Integrasi, Strategi dan Kebijakan SI

140309

INFORMATION SYSTEM INTEGRATION, STRATEGI AND POLICY-Dana Indra Sensuse

buku :

corporate information strategy and management text and cases mcgraw-hill

enterprise integration by kent sandoe

strategic planning for IS

tujuan agar dapat :

1. Menjelaskan bagaimana mengatur it untuk bisnis dalam mencapai keuntungan berkompetisi dalam perbedaan yang radikal dan dengan cara yang lebih efektif\
2. Menjelaskan bagaimana it dapat merubah design organisasi
3. Mengerti is strategi dalam bisnis dan public domain
4. Menghitung it/is strategi untuk meningkatkan tujuan bisnis.

Memakai  SWOT

ANALISIS SWOT

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi, berdasarkan logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Sthrengths) dan peluang (Opportunities), dan secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Jadi, analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal Peluang dan Ancaman dengan faktor internal Kekatan dan Kelemahan.4

Matriks SWOT menampilkan delapan kotak, yaitu dua kotak sebelah kiri menampilkan faktor eksternal (peluang dan ancaman), dua kotak paling atas menampilkan faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan empat kotak lainnya merupakan isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil pertemuan antara faktor eksternal dan internal.

hasil analisis SWOT, terdapat empat alternatif strategi yang tersedia yaitu strategi SO, WO, ST,dan WT. Matriks SWOT digambarkan sebagai berikut:

Keterangan Matriks SWOT tersebut sebagai berikut5:

􀂾 SO strategies: ini merupakan situasi yang menguntungkan. strategi yang harus diterapkandalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented stategy).

􀂾 ST strategies: dalam situasi ini perusahaan menghadapi berbagai ancaman, tetapi masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang denga cara strategi diversifikasi (produk/pasar).

􀂾 WO strategies: dalam situasi ini perusahaan menghadapi peluang pasar yang besar, tetapi juga menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi pada situasi ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

􀂾 WT strategies: ini merupakan situasi yang tidak menguntungkan, sehingga perusahaan harus menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

Dengan melihat berbagai factor =>politik ekonomi social teknologi (PEST)

analisa PEST digunakan untuk menganalisis lingkungan luar yang mempengaruhi kegiatan bisnis dilihat dari aspek politik, ekonomi, sosial dan teknologi.

Key terms

Information system adalah

Apakah system informasi selalu pakai computer -=> jawabannya tidak

Dalam suatu organisasi memiliki bisnis proses =>

• sekumpulan aktifitas orang yang berhubungan dengan organisasi yang melakukan pekerjaan tertentu
• Perintah khusus dari aktifitas kerja lintas waktu dan tempat, dengan awalan, akhiran dan input yang teridentifikasi dengan jelas dan keluaran
• Sequence, purpose, interaction

Information system adalah suatu is mempunyai konfigurasi yang unik dari sumber daya it dan diterapkan untuk mendukung proses organisasi.

What is an enterprise : hubungan antara supplier customer dan business environment

Antara business eviron berhubungan dengan interprise dengan mempergunakan strategi activities

Input = supplier, enterprise melkukan operational activities, output=customer berupa barang dan jasa

HOTEL

Input = suppliers regulators investor,

Output = partners, customer

What is ERP (Enterprise resource planning) system ?

Are configurable information sysems packages that integrate information and information-based processes within and across functional areas in an organization

• Sebuah paket system bisnis yang memperboleh sebuah perusahaan untuk ;
• Otomatis dan menyatukan kegiatan utama dalam bisnis
• Sharing data

Motivasi berintegrasi

• Technological problems
• Operational concerns

3 aspek hambatan integrasi:

210309

Soeharto MM

Course Objective :

Session 1       :       intro to IS Integration, Strategy and Policy

Session2        :       IT and Strategy

Session 3       :       IT and organization

Session 4       :       Building N/W business

Session5        :       Managing Info & Structure and IT business

Session6        :       assuring reliable and IT service

Session7        :       UTS

Strategi  It harus disesuaikan dengan strategi  bisnis

INFORMATION SYSTEM , ORGANIZATIONS AND INTEGRATION

Dahulu setiap bagian mempunyai system informasi sendiri terpisah dengan bag IT.

APAKAH ORGANISASI ??

Tujuan : bagaimana stake holder mengapresiasi output dari organisasi tsb.

Yang dikehendaki stake holder ada output, mengenai prosesnya diserahkan pada perusahaan

Contoh : stake holder = suppliers

Supplier harus merupakan jaringan dengan enterprise…regulator (pemerintah), partner customer dan investor

INFORMATION SYSTEMS IN ORGANIZATIONAL CONTEXT

280309

INFORMATION SYSTEMS IN ORGANIZATIONAL  CONTEXT

Sudah mengarah ke network economy

Antara back office dan front office adalah Operating system, keduanya di integrasikan menjadi satu

Stategi untuk kedepannya dibentuk dengan network ekonomi, peranan TI sangat besar.

Strategi adalah adalah upaya yang dilakukan unuk membantu organisasi mengisi tujuan strategy sebai perjalanan, bukan sasaran akhir, merupakan proses disesuaikn dengan perkembangn stakeholder dan lingkungannya.

Karyawan termasuk stakeholder yang ikut dalam perkembangan perusahaan itu

Juga termasuk pemegang saham sebagai internal stake holder

Strategi bias berkembang/berubah yang dikembangkan dulu adalah merupakan rencana strategi dibagi 3, yaitu : jangka pendek dibawah 3 th, jangka menengah kira2 5 thn, jangka panjang diatas 5 thn.

Dalam 3 thn ti berubah..strategi yang nyata berubah dengan cepat.

Dari lingkungan harus tau mengenai swot, strength, weakness, oppurtinity, threat.

Harus mempunyai harapan, tujuannya apa dalam membangun strategi

Tujuan harus ditentukan. Resources nya harus mendukung

Dalam menganalisa lingkungan akan membangun suatu metric

	T	O
S	Diisi strategi
w

Manajemen harus cepat dalam mengambil keputusan, kesalahan bias dikurangi dengan analisa lingkungan.

Melakukan pilihan yang akan ditentukan dari bermacam2 strategi. Resikonya bagaimana, keuntungan bagaimana.

Dibutuhkan people dan system, orang2 yang akan melaksanakan proyek2 tsb.

IT DAN STRATEGY

PERUBAHAN TEKNOLOGI

MARKET STRUCTURE AND INDUSTR DYNAMICS

Chain value defines ingustry structure and relationships

COMPONENT OF SUPPLY CHAIN

Upstream internal

Kategori resiko strategi=> hard esy, ability to execute, quick win sustainable risk dumb idea or mandatory, implementation risk

110409

IT AND ORGANIZATION

Bagaimana tujuan dari departemen di capai dalam pengembangan system, dalam antar bagian terdapat ketergantungan.

Informasi dari bawah ke atas harus melalui bagian organisasi shg ada keterlambatan infor  yang didapat oleh pimpinan.

IT SUPPORT TO ORGANIZATIONAL RESPONSE

Mengetahui keinginan customer dengan menggunakan it

CRITICAL RESPONSE ACTIVITIES

“Critical Response Activities” yaitu dengan melakukan pengembangan sistem informasi yang strategis,

DESIGN ORGANIZATIONS THAT CAN DEVELOP THE “SENSE AND RESPOND”

The roles of managers and subordinates in the different types of organizations

Supaya manajer bawah dpt menyesuaikan dengan manajer atas dengan cara perangkat expert system

180409

BUILDING NETWORKED BUSINESS

Jaringan yang harus dipertimbangkan dalam mengembangkan lingkungan yang selalu berubah, 2 hal penting terkait defresiansi (bgm suatu pers mengembangkan produk yang berbeda dengan pesaing yang lain, cth kualitas, teknologi, pelayanan) dan integrasi.

Defresiansi dalam matkul ini ->Bagaimana mengkombinasikan fungsi produk dan pasar menjadi dalam pengelompokan terkait dengan sdm yang diperlukan, teknologi atau pengalaman2 menjadi dalam unit grouping.

Unit grouping dianggap sbg note2 yang terkait dengan bisnis intinya. Dalam suatu jaringan perlu adanya integrasi. Bagaimana mempersatukan dari unit tsb menjadi satu kesatuan.

Gabungan hirarki, organisasi menjadi network. Keduanya harus ada dalam 1 jaringan.

Satu sama lain yang masing2 punya khas sendiri harus mempunyai kemampuan dalam menentukan keputusan tanpa bergantung dengan pusat.

National association for security dealer (NASDAD)-> perbedaan yang ditingkat untuk mengatasi perubahan yang ada di lokal tanpa menunggu keputusan pusat

Vertikal berdasarkan tanggung jawab, horizontal berdasarkan rantai komando

Peer to peer network ->

Mengembangkan e-market dalam jaringan tersebut.

e-banking

e-health

UNIT GROUPING DECISIONS ARE TIED TO

• Function to the performeed
• Customer of geographic market tobe served
• Product of service to be developed

Keputusan berdasarkan biaya.

DESIGNING HYBRID GOVERNANCE

HIERARCHY CAN BE FAIL tidak akan berfungsi jika ada 2 hal :

• Menghadapi situasi yang turbulance
• ??

Organisasi yang masuk jaringan merupakan persh berjalan dengan kesamaan

• Pasar
• fungsi
• produk

250409

Mencari nilai bisnis dari suatu sistem

Bagaimana akuisisi, skil dan kompetensi

Sumber daya apa yang dibutuhkan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan

300509

Strategic planning  for information system karangan Ward n peppard

Spy organisasi mampu bersaing dengan persh lain

Apa kaitan strategi dengan model bisnis => Suatu cara dalam mencapai suatu tujuan mempergunakan bisnis model=> mencari keuntungan (ecom, ebanking, virtual market=> bisnis model berbasis it)

Pengaruh IT dalam organisasi

• Manajer level menengah tdk perlu lagi..krn merupakan fungsi kontrol bisa diganti dengan sistem informasi, MIS berada di posisi menengah.
• Shg perusahaan semakin lebar…span of control
• Bussiness of engeenering…bagaimana bisa memaksimalkan, BPR membutuhkan suatu sistem untuk memendekkan alur

Pengaruh organisasi dalam IT

• Suatu organisasi mempunyai tujuan di masa depan, harus menggunakan teknologi apa tuk dapat mencapai target yang telah ditetapkan oleh perush.

IT Plan

Bussiness plan=> rencana kerja perusahaan untuk 5 tahun ke depan

Bagaimana cara untuk membangun bussiness plan, teknik apa yang digunakan ?? analisa SwoT dimulai dengan dari dalam persh mengukur kekuatan dan kelemahan. Misal : membuat swot analisis ubl apa yang menjadi kekuatan dibanding pesaing ?? antara gundar, binus…

KEKUATAN

1.cara pembayaran

2.biaya terjangkau

3. lokasi strategis

4.dosennya

KELEMAHAN

1. Akreditasi
2. Perpustakaan kurang memadai

Oppurtunities (peluang melihat keluar)

1. Lulusan sma meningkat
2. Peluang pekerjaan lulusan it meningkat
3. Melek it
4. Sma berbasis it meningkat
5. Kerjasama penelitian It meningkat

Ancaman (ancaman dari pesaing)

1. Munculnya univ pesaing
2. Mutu yang diminta tinggi
3. Persaingan dosen
4. Ekonomi yang tidak menentu

SO

• Membuka pelatihan
• promosi
• Membuka program baru(sisco, seminar)

ST Strategi estem=> memanfaatkan kekuatan untuk menghadapi ancaman

	oppurtunity	threat
strenght	SO	ST
weakness	WO	WT

Dalam menyusun suatu it plan harus selaras dengan bisnis strategi.

Umumnya dalam bisnis ada teori yang disebut 3 jenis strategi yang sangat generic=> michael porter

• Lucos strategi, saat membangun usaha harus lebih murah dari pesaing kita, murah tetapi tidak mengabaikan kualitas
• Deferenciation, membuat program tertentu membuat

Apakah yang disebut sistem => sekumpulan komponen yang saling berkaitan satu sama lain dalam mencapai tujuan ttt, Mempunyai input proses output dan memberikan feedback

Guna feedback adalah sebagai fungsi kontrol, apakah output sudah sesuai dengan yang diharapkan.

Feed back tidak hanya melihat inputnya tapi proses juga perlu dilihat

Diluar sistem yang disebut environment (competitors, stockholder, supplier, customer)

Apakah si sama dengan it ?? sistem informasi adlah membicarakan sistem atau aplikasi (pemanfaatan it untuk kepentingan bisnis proses) infrastruktur, hardware, software

Kenapa bbrp organisasi gagal untuk dalam invest it ??

1. Mungkin it tidak sesuai dengan kebutuhan

It tidak sama dengan is

It lebih tertuju pada teknologi, bisa disebut tangible sesuatu yang terlihat atau intangible yaitu software

Is lebih condong ke aplikasi untuk menunjang bisnis, bisa mengumpulkan, menyimpan data, menyebabkan informasi

Scope information system

=>lebih fokus pada efisiensi, technical change=> perubahan secara teknis

Si sebagai alat untuk berkompetisi

Jika dilihat dalam struktur organisasi ada 3 level :

1. Operational systems =>order entry, processing, tracking shipping document
2. Control systems => sales analysis budgetary control
3. Planing system/ strategis is=>sales forecasting operating plans capasity planning, profit/earnings forecast

Perencanaan strategis => mencari pemahaan yang strategis untuk memiliki kekuatan kompetisi

Apakah strategic information system ??=> adalah si yang dipergunakan untuk dapat memberikan competitive advantange

Tps => update everything

1. Decision yang dibawah bersifat structure decision berdasarkan analisis => pengambilan keputusan secara berurutan
2. Decision di level atas bersifat unstructur berdasarkan pengalaman, intuisi
3. Decision level menengah merupakan campuran analis dan pengalaman => contoh dokter

Strategis information system adalah sistem yang mampu menghubungkan kita dengan supplier dan consumen

Berikan contoh lain yang strategis system =>IES (information Executive System), ERP

Dalam matkul ini, tugasnya adalah mencari sistem yang sesuai dengan strategic system

FAKTOR SUKSES APA YANG HARUS DIPERHATIKAN

1. Eksternal, tidak hanya fokus internal (perhatian pada customer, competitor, supplier, other industri, relasi bisnis)
2. Penambahan nilai, bukan cost reduction (bukan pengurangan biaya), bagaimana suatu produk yang diproses menjadi produk yang lebih mahal dari sebelumnya => value chain
3. Sharing keuntungan dengan supplier n customer
4. Memahami customer siapa, apa yang diinginkan
5. Merupakan teknologi digunakan utk mengcreate bisnis
6. Is harus secara perlahan incemental development
7. Menggunakan informasi untuk mengembangkan bisnis baru

Apa perbedaan antara strategic information system dan information system strategy ???

Strategic IS adalah sistem informasi yang dipakai perusahaan untuk mendukung pencapaian keunggulan kompetitif mereka.

IS Strategy adalah strategi bagaimana kita mendukung bisnis strategy, ditujukan bagaimana kebutuhan is dapat didukung oleh teknologi

Mcfarlan matrix => memetakan apakah strategi mempunyai dampakbisnis untuk masa depan

1. Strategic hal yang penting untuk masa depan
2. High potential hal yang kurang vital untuk masa depan
3. Key operasional hal yang penting untuk saat ini
4. Support yang dipakai saat ini tapi bukan merupakan hal yang penting

FUTURE	STRATEGICApplicaion that critical to sustaining uture business strategy	HIGH POTENTIALApplications that may be important in achieving future success
PRESENT	KEY OPERATIONALApplications on which the organization currently depents for success	SUPPORTApplications that are valuabele buat not critical to success
	IMPORTANT	LESS CRITICAL

8 point kegagalan jika tidak ada strategi

1. Sistem tidak terintegrasi
2. Informasi untuk pimpinan kemungkinan bermutu rendah, tidak akurat, tidak konsisten, lambat
3. Kesalahpahaman antara pengguna dan  spesialis IT
4. Teknologi strategy tidak sama
5. Infrasruktur investment inadequate
6. Sistem mempunyai  umur yang pendek dari yang seharusnya

STUDI KASUS

Ryanair.com

• Airline with low cost strategy
• 1999 membuka fasilitas booking via internet. Customer diberi kode referensi dari website yang harus ditunjukkan saat checkin
• Apa dampaknya ? memotong distribution channel yang mahal (travel agent)
• 90% penjualan tiket leewat internet
• Pesaing lain menggunakan cara serupa : easyjet, go!

Merrill lynch

• 1978 merevolusi dunia sekuritas dan perbankan
• Membuat sistem banking yang bis menghubungkan berbgai jenis akun (kredit, tagubang, deposito, giro, reksadana, saham, obligasi, dsb) ke seorang nasabah
• Bisa secara otomatis memindahkan idle fund ke akun yang memiliki return lebih tinggi
• Menaikkan asset sebesar 1 m pada tahun pertama

American hospital supply

• Perusahaan supplier persediaan rumah sakit
• 1970-1980 agar lebih kompetitif memasang EDI dan komputer pada bagian procurement rumah sakit
• Sehingga bisa langsung pesan secara online
• Bahkan bisa melihat inventory secara langsung
• Dampak buat customer -> near Zero inventory tidak perlu gudang
• AHS menjadi lebih disukai

Schneider international

• Perusahaan truk
• 1980 melihat potensi teknologi informasi
• Menggunakan teknologi edi, satelit, positioning system, on-truck ordering system
• Apa dampak strategik penggunaan teknologi tersebut bagi perusahaan ?

KERANGKA TEKNOLOGI WARD PEPPARD

Tujuan membuat teknologi => agar lebih memudahkan. (kerangka pemikiran)

1. Penyelarasan siti kerangka pssi
2. Analisa lingkungan bisnis
3. Analisa lingkungan siti
4. Proses penyusunan strategi sit, strategi si, portofolio aplikasi
5. Strategi manajemen siti
6. Strategi ti
7. Strategi implementasi

BAHASAN KERANGKA PEMIKIRAN DI EXTERNAL BUSSINESS ENVIREMENT DAN INTERNAL BUSSINESS ENVIRONMENT

Agar memahami :

• Perumusan misi dan misi
• Analisis lingkungan makro
• Analisis industri
• Analisis internal’membuat TOWS matrix (analisis SWOT)
• Pemetaan strategi
• Implementasi stratgi
• Pengendalian strategi

Strategi adalan semua keputusan dan tindakan untuk berubah dan mencapai kondisi angdiinginkan perusahaan dimasa depan. Hal ni adalah sebagai respon atas perubahan lingkungan diluar perusahaan.

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan dan sasaran.

PERUSAHAAN DAN LINGKUNGANNYA

Perubahan politik ekonomi, sosial budaya, peta persaingan => menentukan suatu arah yang biasanya ditentukan oleh manajemen perusahaan, mempunyai respon yang berbeda2..-> diam saja, reaktif dan proaktif

TANTANGAN PERUSAHAAN YANG DIHADAPI SAAT INI

Market -> sudah bersifat global, competitive, changing workforce, Powerful consumers

Teknologi -> inovasi , obselensense, e-commerce, invormation overload

Society -> social responsibility , goverment regulation, deregulation, shrinking budget, subsidies, ethics

Semua faktor tersebut menekan perusahaan dari luar

Apakah strategi -> merupakan kondisi sekearang tuk mencapai kondisi di masa depan

Definisi strategi bermacam2 ->

STRATEGI GENERIK VERSI WHEELAN-HUNGER

• Strategi stabilitas -> tidak menambah produk dan pasar, fokus adalah efesiensi untuk bisnis yang sudah mulai jenuh
• Strategi ekspansi-> penambahan produk dan pasar secara agresif untuk bisnis yang tumbuh
• Strategi penciutan-> penguranganproduk dan pasr untuk bisnis yang sudah mulai jenuh menurun

STRATEGI GENERIK VERSI MICHAEL PORTER => yang paling banyak dipakai

• Strategi differensiasi -> membedakan produk secara signifikan dengan pesaing (kualitas, pengiriman, fleksibilitaas dsb)
• Strategi kepemimpinan biaya -> memproduksi barang dan jasa dengan murah
• Strategi  fokus-> mengkonsentrasikan produk pada pelanggan yang terbatas atau ceruk pasar (niche)

Strategi ini fundamental dalam mengawali pemikiran strategis. Pemikiran strategis berfikir tentang keunggulan biaya secara menyeluruh, differensiasi, dan fokus. Keunggulan biaya secarta menyeluruh. Bisnis berupaya dahsyat untuk mencapai biaya produksi dan distribusi minimal sehingga mampu menentukan harga yang lebih rendah dari pesaing dan memperoleh pangsa pasar yang besar. Bisnis pengguna Strategi ini terampil dalam perekayasaan, pembeian, produksi, dan distribusi fisik serta sedikit upaya pemasaran. Akan tetapi, penggunaan strategi ini memicu pesaing lebih murah lagi dan menghantam bisnis kita yang mengandalkan total masa depan pada biaya rendah. Berbagai studi dipahami perang harga hanyalah memberikan kerugian. Differensiasi. Bisnis berkonsentrasi mencapai kinerja lebih pada area benefit pelanggan yang dinilai penting oleh mayoritas pasar. Bisnis penganut strategi, menggali power yang akan berkontribusi pada keunikan. Seperti bisnis yang berkomitmen menjadi pemimpin kualitas memerlukan elemen-elemen pembentuk kualitas yang terbaik, memadukan elemen-elemen tersebut dengan baik, memeriksa secara hati-hati, dan mengkomunikasikannya dengan efektif. Fokus. Bisnis memfokuskan diri demi satu atau lebih segmen pasar yang sempit. Bisnis tersebut, sangat memahami kebutuhan segmen dan berlari mengejar kepemimpinan biaya atau differensiasi. Cost leadership, differensiasi, dan fokus merupakan strategi generik yang dapat dipilih. Pemilihan strategi fokus dalam keberadaannya mampu mengcover cost leadership dan differensiasi dimana secara sendiri cost leadership dengan differensiasi berselisih paham. Untuk menjadi unik memerlukan tambahan sumber daya yang tidak lain mendongkrak biaya. Tambahan biaya tersebut, menjadikan produk unik atau khusus untuk segmen tertentu dimana keunikan mampu memberikan peluang pengesetan harga yang sesuai dan tidak terjebak price war. Dengan demikian, hanya ada satu kunci saja dalam strategi generic,yaitu, Fokus dan Fokus.

Karena tidak punya waktu untuk berdebat mengenai masing-masing definisi tersebut, cukup kiranya kita mendefinisikan strategi sebagai upaya-upaya untuk menghasilkan keunggulan bersaing perusahaan secara berkesinambungan. Dalam mencapai tujuan tersebut, kita bisa memilih dari dua aliran utama strategi. Aliran pertama, yang disebut dengan aliran positioning dipelopori oleh Michael Porter. Aliran ini melihat strategi sebagai upaya menempatkan posisi perusahaan relatif terhadap para kompetitornya. Perusahaan, menurut Porter, harus memilih salah satu dari tiga strategi generik: differentiation, low cost producer, dan niching. Aliran kedua melihat sumber strategi terletak pada kapabilitas perusahaan itu sendiri, yang tidak mudah direplikasikan di perusahaan lain. Aliran yang sering disebut dengan resource-based view (RBV) ini antara lain tercermin dalam teori kompetensi inti yang diperkenalkan oleh Gary Hamel dan CK Prahalad.

Sekarang terserah apakah perusahaan Anda memilih pendekatan ala Michael Porter, atau berbasis kompetensi inti. Apapun yang Anda pilih, yang dibutuhkan adalah komitmen untuk menjalankannya. Pemilihan strategi yang tidak dijalankan secara konsisten bukanlah strategi, tetapi akan berubah menjadi taktik. Begitu sebuah strategi sudah dipilih sebagai basis persaingan perusahaan, pastikan semua keputusan penting perusahaan (termasuk inovasi, tentunya) harus mengacu pada strategi tersebut.

STRATEGI VERSI FRED R DAVID

• Strategi integrasi vertikal ->berusaha
• Strategi intensif
• Strategi diversifikasi
• Strategi bertahan

STRATEGI GENERIK VERSI WHEELAN-HUNGER

1. Strategi stabilitas

• Tidak menambah produk dan pasar
• Fokusnya adalah efisiensi
• Untuk bisnis yang sudah mulai jenuh

1. Strategi ekspansi

• Penambahn produk dan pasar secara agresif
• Untuk bisnis yang bertumbuh

1. Strategi penciutan

• Pengurangan produk dan pasar
• Untuk bisnis yang sudah mulai jenuh menurun

Strategi berdasarkan hirarki dalam perusahaan

• Strategi korporat => multi bisnis corporat
• Strategi unit bisnis
• Strategi fungsional
• Strategi sub fungsional

Dalam mambuat it plan perlu gabungan dari dunia manajemen dan teknologi informasi

MENGAPA ORANG TI HARUS TAHU STRATEGI PERUSAHAAN ? krn strategi bisnis merupakan pekerjaan yang harus dilakukan. Tidak perlu ahli hanya sekedar tahu cara pengembangan strategi it.

Yang pertama harus melihat value, baru menentukan strategi, menentukan kekuatan kelemahan, menentukan future strategi dengan memperhatikan threat dan oppurtunity shg bisa menentukan strategi ke depan, didapatkan 20 strategi dipilih diprioritaskan mana yang akan dilakukan, dievaluasi dipilih 5 strategi baru diimplementasi dan dimonitor tiap tahun dan mendapatkan dampaknya.

Framework strategic untuk membimbing pembuatan strategi

• External environment
• Pressure groups and stakeholders
• Internal business

Stakeholder -> pihak2 yang mempengaruhi dan dipengaruhi

6 faktor external environment ->PEST analisis=>Ekonomi ,sosial, politik, legal,ekologi, teknologi

Pressure group => yang menekan managemen=> shareholder, competitor dll

TUGAS

1. Ringkasan mininal 10 halaman spasi 1 ½
2. Kritik
3. Data tidak benar/ tidak sesuai
4. Keputusan tidak ditunjang data
5. Metodologi penelitian
6. Referensi yng dipakai
7. Berkaitankah dengan teknologi masa kini
   1. Referensi (daftar pustaka ) min 5

Tidak sesuai menurut ??

060609

Memahami perencanaan stratejik organisasi

cari Strategic planning  for information system karangan Ward n peppard

bagaimana cara membuat suatu perencanaan stratejik plan

dibutuhkan keselarasan antara bisnis plan dan rencana stratejik

bisnis stratejik banyak yang belum memiliki. Dokumen sudah tidak valid lagi. Sudah dibuat 6 thn lalu dan tidak relevan untuk saat ini.

Perlu melihat bisnis strategi dalam membuat bisnis plan. Jika tidak ada maka harus dianalisa sendiri bagaimana tuk strategi ke depan.

Membuat suatu bisnis plan / bisnis strategi. Pembuatan frame work ward n paper jika akan membuat suatu bisnis plan. Dengan menganalisa bisnis envorentment terhadap eksternal  kemudian internal.

Yaitu ancaman dan peluang yang harus diidentifikasi diluar….

Didalam streng and weakness yang harus diidentifikasi

Maka akan terbentuk bisnis strategi.

3 sesi.

1. Proses dalam manajemen strategik
2. Formulasi dan alternatif strategi
3. Studi kasus manajemen stratejik

Langkah2/Proses menyusun

1. Perumusan visi dan misi
   1. Analisis lingkungan makro=> politik , ekonomi, sosial, teknologi, ekologi dsb=>menunjukkan peluang dan ancaman
2. Analisis industri=> analisis terhadap kompetitor
3. Analisis internal=> yang menunjukkan kekuatan dan kelemahan
4. Membuat tows matriks (analisis SWOT)
5. Pemetaan strategi
6. Implementasi strategi
7. Pengendalian strategi

Strategi adalah semua keputusan dan tindakan untuk berubah dan mencapai kondisi yang diinginkan perusahaan di masa depan. Hal ini adalah sebagai respon atas perubahan lingkungan bisnis

Pada prinsipnya strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan

130609

Cara untuk membangun

• Develop a strategi vision and mission=> Mengembangkan visi dan misi
• Set objectives => Menentukan tujuannya, kedepan persh mau apa
• Craft a strategy to achieve objectives => Buat strategi untuk mencapai tujuan, bagaimana cara mencapainya => teori porter…dsb
• Implement and execute strategy
• Monitor, evaluate and take corrective action

Stephen robbins => proses manajemen strategik

1. Identifikasi misi organisasi saat ini, objective dan strategi
2. Analisa lingkungan

3. SWOT analisis

   Identifikasi peluang dan ancaman

1. Analisa sumberdaya organisasi
2. Identifikasi kekuatan dan kelemahan
3. Formulasikan strategi
4. Implementasi strategi
5. Evaluasi hasil

Fred r david

1. Vision and mission statements
2. External (PEST) dan internal audit =>
3. Long-term objective
4. Generate, evaluate, select strategis
5. Implementasi strategis manajement issue
6. Implemantasi strategis : marketing, fin/acct. R&D, CIS
7. Meassure & evaluate performance

5 Force Model => michael proter

1. Mengenal customer ->jika menekan customer mereka akan lari, bargain power customer tinggi
2. Kekuatan subtitute
3. Kekuatan pesaing baru yang muncul
4. Kekuatan supplier dan pasar => keduanya bisa menekan
5. Bargain power
6. 1. The threat of substitute products The existence of close substitute products increases the propensity of customers to switch to alternatives in response to price increases (high elasticity of demand).
7. 2. The threat of the entry of new competitors Profitable markets that yield high returns will draw firms. This results in many new entrants, which will effectively decrease profitability. Unless the entry of new firms can be blocked by incumbents, the profit rate will fall towards a competitive level (perfect competition).
8. 3. The intensity of competitive rivalry For most industries, this is the major determinant of the competitiveness of the industry. Sometimes rivals compete aggressively and sometimes rivals compete in non-price dimensions such as innovation, marketing, etc.
9. 4. The bargaining power of customers Also described as the market of outputs. The ability of customers to put the firm under pressure and it also affects the customer’s sensitivity to price changes.
10. 5. The bargaining power of suppliers Also described as market of inputs. Suppliers of raw materials, components, labor, and services (such as expertise) to the firm can be a source of power over the firm. Suppliers may refuse to work with the firm, or e.g. charge excessively high prices for unique resources.

• buyer propensity to substitute
• relative price performance of substitutes
• buyer switching costs
• perceived level of product differentiation

• the existence of barriers to entry (patents, rights, etc.)
• economies of product differences
• brand equity
• switching costs or sunk costs
• capital requirements
• access to distribution
• absolute cost advantages
• learning curve advantages
• expected retaliation by incumbents
• government policies

• number of competitors
• rate of industry growth
• intermittent industry overcapacity
• exit barriers
• diversity of competitors
• informational complexity and asymmetry
• fixed cost allocation per value added
• level of advertising expense
• Economies of scale
• Sustainable competitive advantage through improvisation

• buyer concentration to firm concentration ratio
• degree of dependency upon existing channels of distribution
• bargaining leverage, particularly in industries with high fixed costs
• buyer volume
• buyer switching costs relative to firm switching costs
• buyer information availability
• ability to backward integrate
• availability of existing substitute products
• buyer price sensitivity
• differential advantage (uniqueness) of industry products
• RFM Analysis

• supplier switching costs relative to firm switching costs
• degree of differentiation of inputs
• presence of substitute inputs
• supplier concentration to firm concentration ratio
• employee solidarity (e.g. labor unions)
• threat of forward integration by suppliers relative to the threat of backward integration by firms
• cost of inputs relative to selling price of the product.

This five forces analysis is just one part of the complete Porter strategic models. The other elements are the value chain and the generic strategies.

====================

Pola umum proses dalam manajemen strategik

• Formulasi misi dan misi perusahaan (proses analitis, mekanistik, kreatif)

Visi adalah tujuan unik dari perusahaan yang membedakan perusahaan tersebut dengan perusahaan lainnya yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Visi merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau tujuan perusahaan. Visi ini mengandung filosofi bisnis dari pengambil keputusan strategi perusahaan, menyiratkan citra yang dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan dan mengidentifikasikan bidang produk (barang, jasa, gagasan) utama perusahaan serta kebutuhan utama pelanggan yang dipenuhi perusahaan. Secara ringkas, visi menguraikan produk, pasar, teknologi yang diterapkan perusahaan, dan ini dilakukan sedemikian sehingga mencerminkan nilai dan prioritas dari pengambil keputusan strategik perusahaan. Sedangkan misi merupakan operasionalilasi dari visi.

• Analisa strategis eksternal dan internal / swot (proses analitis, mekanistik)

Analisis lingkungan eksternal

Analisis lingkungan eksternal akan menghasilkan peluang dan ancaman perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari tiga perangkat faktor, yaitu lingkungan jauh, lingkungan industri dan lingkungan operasional.

Lingkungan jauh terdiri dari dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berkaitan dengan situasi operasi perusahaan tertentu, yaitu faktor ekonomi, sosial-budaya, teknologi, demografi, politik-hukum, dan ekologi.

Lingkungan insudtri terdiri dari persaingan diantara anggota industri, hambatan masuk, produk substitusi, daya tawar pembeli dan daya tawar pemasok.

Lingkungan operasional meliputi faktor-faktor yang mempengaruhi situasi persaingan perusahaan, yaitu posisi bersaing, profil pelanggan, pemasok, kreditor, dan pasar tenaga kerja.

Ketiga faktor tesebut memunculkan peluang dan ancaman dalam memasarkan produk secara menguntungkan. Misalnya, Coca-Cola pada tahun 1993 melakukan analisis lingkungan jauh, mendapatkan hasil sebagai berikut:

– semakin meningkatnya pendapatan disposabel, penjualan Coca-

Cola akan meningkat,

– Inflasi mempengaruhi keberhasilan Coca-Cola

– Konsumsi minuman ringan berbanding terbalik dengan usia seseorang,

artinya semakin tua, semakin berkurang minum minuman ringan,

sebaliknya kelompok muda yang paling banyak minum minuman

ringan.

– Teknologi membuat dunia semakin sempit, sehingga muncul nya pasar

“kaum muda” baru yang lebih mudah dijangkau.

Dari lingkungan industri Coca-Cola menghasilkan :

– Coca-Cola mendapat persaingan yang kuat dari Pepsi

– Bahan baku utama Coca-Cola adalah sirup jagung berkadar fruktosa tinggi, sejenis gula, untuk di Amerika Serikat dapat dipasok oleh sebagian besar sumber domistik. Untuk diluar Amerika Serikat dapat diganti sukrosa. Bahan lain adalah aspartam, bahan pemanis yang digunakan dalam produk minuman ringan rendah kalori diperoleh dari The Nutra Sweet Company.

– Pembeli minuman ringan adalah perorangan dan para pembotol yang memperoleh hak waralaba.

– Ada banyak minuman substutusi dari minuman ringan yang populer , antara lain minuman sitrus (citrus beverage), sari buah (fruit juice)

Analisis lingkungan internal

Analisis lingkuangan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis Internal Perusahaan dikenal juga dengan nama Analisis Profil Perusahaan. Analisis ini menggambarkan kekuatan perusahaan, baik kuantitas maupun kualitas pemasaran, sumberdaya manusia, sumberdaya fisik, operasi, keungan, manajemen dan organisasi.

Kekuatan dan kelemahan Pemasaran dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa pasar, kualitas produk, kualitas pelayanan, efektifitas penetapan harga, efektifitas distribusi, efektifitas promosi, kekuatan penjualan, efektifitas inovasi dan cakupan geografis.

Kekuatan dan kelemahan sumberdaya manusia dapat ditunjukkan dari manajemen sumberdaya manusia, ketrampilan dan moral karyawan, kemampuan dan perhatian manajemen puncak, produktivitas karyawan, kualitas kehidupan karyawan, fleksibilitas karyawan, ketaatan hokum karyawan, efektivitas imbalan dalam memotivasi karyawan, dan pengalaman karyawan.

Keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan, hubungan dengan pemilik dan investor, kemampuan berhubungan dengan bank, besarnya modal yang ditanam, keuntungan yang diperoleh (nilai saham), efektivitas dan efisiensi system akuntansi untuk perencanaan biaya-anggaran dan keuntungan dan sumber tingkat perusahaan.

Operasi meliputi fasilitas perusahaan, skala ekonomi, kapasitas produksi, kemampuan berproduksi tepat waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya bahan baku dan ketersediaan pemasok, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan, penelitian dan pengembangan, hak paten, merk dagang, proteksi hokum, pengendalian operasi dan efisiensi serta biaya-manfaat peralatan.

Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh dari struktur organisasi, citra dan prestasi perusahaan, catatan perusahaan dalam mencapai sasaran, komunikasi dalam organisasi, system pengendalian organisasi keseluruhan, budaya dan iklim organisasi, penggunaan system yang efektif dalam pengambilan keputusan, system perencanaan strategic, sinergi dalam organisasi, system informasi yang baik dan manajemen kualitas yang baik.

• Formulasi tujuan, sasaran, strategi dan program kerja (proses kreatif)

Setelah perusahaan melakukan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dikenal juga dengan Analisis SWOT, selanjutnya merumuskan sasaran. Sasaran menjelaskan tujuan-tujuan yang spesifik dalam jumlah dan waktu. Dengan demikian sasaran memudahkan untuk perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian. Sasaran perusahaan dapat berupa profitabilitas, posisi pasar, produktivitas, kepemimpinan teknologi, pengembangan sumberdaya manusia, hubungan antar karyawan dan tanggungjawab sosial.

Sedikit sekali perusahaan yang hanya memiliki satu sasaran. Sebagian besar perusahaan memiliki bauran sasaran yang mencakup laba, pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa pasar, pembatasan risiko, inovasi reputasi, dan sebagainya. Perusahaan menentukan sasarannya dan melakukan pengelolaan usaha sesuai sasaran tersebut (Management By Objectives-MBO).

Dilema penting lainnya mencakup antara laba jangka pendek versus pertumbuhan jangka panjang, penetrasi pasar yang ada versus pengembangan pasar baru, sasaran laba versus sasaran nirlaba, pertumbuhan tinggi versus risiko rendah. Setiap pilihan dalam kelompok dilema sasaran ini memerlukan strategi pemasaran yang berbeda.

• Implementasi strategi (proses analitis, kreatif dan mekanistik)

strategi yang jelas dan pendukung yang matang mungkin tidak akan bermanfaat, jika perusahaan gagal melaksanakannya dengan cermat. Menurut McKinsey Consulting Firm, strategi hanyalah satu dari tujuh unsur yang ditunjukkan oleh perusahaaan yang dikelola dengan baik. Kerangka keberhasilan usaha 7-S dari McKinsey. Tiga unsur pertama strategi (strategy), struktur (structure),dan sistem (systems) dianggap sebagai “perangkat keras” keberhasilan. Empat unsur selanjutnya gaya (style), staf (staff) ketrampilan (skill) dan nilai bersama (shared value) adalah perangkat lunaknya.”

Unsur lunak pertama, gaya, artinya perusahaan memiliki cara berpikir dab bersikap yang sama. Sehingga semua karyawan McDonald tersenyum pada pelanggan dan karyawan IBM sangat profesional dalam berhubungan dengan pelanggan. Yang kedua, staf, artinya perusahaan telah memperkerjakan orang yang cakap, melatih mereka dengan baik, dan menugaskanmereka pada tugas yang sesuai. Yang ketiga, kemampuan, berarti semua karyawan memiliki kemampuan untuk menjalanjkan strategi perusahaan. Yang keempat, nilai bersama, berarti semua karyawan memiliki nilai-nilai panduan yang sama. Kala unsur “lunak” inin ada, perusahaan biasanya lebih berhasil dalam pelaksanaan strategi.

• Pengendalian strategi (proses analitis, mekanik dan kreatif)

Selama perusahaan melaksanakan strateginya, perusahaan perlu mengamati hasilnya dan memantau perkembangan baru di lingkungan internal dan eksternalnya. Beberapa lingkungan stabil dari tahun ke tahun. Yang lain perlahan-lahan berevolusi dengan cara yang dapat diperkirakan. Tetapi, ada juga lingkungan yang mengalami perubahan besar yang cepat dan tak dapat diramalkan. Perusahaan harus yakin akan satu hal : lingkungan akan berubah. Dan jika perubahan itu terjadi, perusahaan itu terjadi, perusahaan harus meninjau ulang dan merevisi pelaksanaan. Program, strategi, atau bahkan sasarannya.

Pengendalian organisasi terdiri dari tiga jenis, yaitu pengendalian strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian operasional. Pengendalian strategis merupakan proses dari evaluasi strategi, yang dilakukan baik strategi tersebut dirumuskan dan setelah diimplementasikan. Pengendalian manajemen berfokus pada pencapaian sasaran dari berbagai substrategi bersesuaian dengan strategi utama dan pencapaian sasaran dari rencana jangka menengah. Sedangkan pengendalian operasional berpusat pada kinerja individu dan kelompok yang dibandingkan dengan peran individu dan kelompok yang telah ditentukan oleh rencana organisasi. Masing-masing jenis pengendalian tersebut tidak terpisah dan tidak berbeda secara nyata serta dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu dengan yang lainnya.

Pengendalian strategi dipusatkan dengan mengikuti jalannya strategi yang dimplementasikan, mendeteksi setiap bidang masalah atau bidang masalah yang potensial dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Newman and Logan menggunakan terminologi “pengendalian sistem kemudi” untuk menyoroti beberapa karakteristik penting dari pengendalian strategi. Biasanya, suatu rentang waktu yang penting terjadi antara awal implementasi strategi dengan pencapaian dari hasil yang diharapkannya. Selama waktu itu, sejumlah proyek dilaksanakan, investasi dibuat dan tindakan dilakukan untuk mengimplentasikan strategi baru. Juga situasi lingkungan dan internal perusahaan sedang tumbuh dan berkembang. Pengendalian strategi diperlukan untuk mengendalikan perusahaan melalui peristiwa tersebut. Pengendalian strategi harus menyediakan beberapa koreksi langsung berdasarkan pada kinerja menengah dan informasi baru.

Henry Mintzberg menyatakan bahwa persoalan sebagaimana baiknya organisasi membuat rencana strategi, tetapi strategi yang berbeda mungkin akan muncul. Memulai dengan strategi yang direncanakan atau yang diharapkan berhubungan dengan beberapa hal :

• · Strategi yang diharapkan yang dapat direalisasikan yang disebut strategi dengan sengaja (deliberate strategy)
• · Strategi yang diharapkan yang tidak dapat direalisasikan yang disebut strategi tak terealisasi (unrealized strategy)
• · Strategi yang terealisasi yang tidak pernah diharapkan disebut strategi darurat (emergent strategy)

Robert Anthony dari Harvard Business School menyatakan bahwa perencanaan dan pengendalian dihubungkan antara keduanya secara dekat dalam organisasi sehingga untuk membuat pemisahan antara keduanya tidak diinginkan dan tidak diartikan. Perencanaan harus mendahului pengendalian, pengendalian harus merefleksikan perencanaan. Anthony menyarankan bahwa perencanaan dan pengendalian organisasi disegmantasi ke dalam tiga kategori, yaitu perencanaan strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian tugas (operasional). Ia menyatakan bahwa perencanaan strategis berarti perencanaan dan pengendalian strategis, serupa pula dengan pengendalian manajemen adalah melibatkan aktivitas perencanaan dan pengendalian.

Pengendalian strategi menurut Schendel and Hofer berfokus pada dua pertanyaan (1) apakah strategi yang diimplementasikan sebagai yang direncanakan dan (2) apakah hasil yang dibuat oleh strategi merupakan yang diharapkan. Definisi ini merujuk pada kajian tradisional dan langkah umpan balik yang merupakan langkah akhir dari proses manajemen strategis. Model normatif dari proses manajemen strategis yang menggambarkan langkah-langkah utama tersebut mencakup perumusan strategi, implentasi strategi dan evaluasi (pengendalian) strategi.

Pengendalian strategi berpijak terutama pada proses pengendalian tradisional yang melibatkan kajian dan umpan balik kinerja untuk menentukan rencana, strategi dan sasaran yang telah dicapai dengan menghasilkan informasi yang digunakan untuk memecahkan masalah atau mengambil tindakan korektif.

Kontributor konseptual yang baru untuk literatur pengendalian strategis memperlihatkan pengendalian umpan balik antisipasi ke depan yang mempertimbangkan perubahan cepat dan lingkungan eksternal yang tidak pasti. Schreyogg dan Steinmann (1987) telah membuat penemuan awal dalam mengembangkan sistem yang baru beroperasi pada landasan yang berkesinambungan, mengecek dan mengevaluasi asumsi, strategi dan hasil secara kritis. Pengendalian strategis sebagai evaluasi kritis dari rencana, aktivitas dan hasil, dengan demikian menyediakan informasi untuk tindakan masa yang akan datang. Schreyogg dan Steinmann mengusulkan model umpan balik secara klasik untuk pengendalian strategis mencakup pengendalian asumsi, pengendalian implementasi dan pengawasan strategis. Pearce and Robinson menambahkan dengan komponen pengendalian peringatan khusus. Keempat jenis pengendalian ini dirancang untuk memenuhi kebutuhan manajemen puncak untuk mengawasi strategi saat dilaksanakan, untuk mendekteksi masalah-masalah penting, dan untuk melakukan penyesuaian yang diperlukan. Pengendalian strategis ini terkait dengan asumsi lingkungan dan persyaratan operasional kunci yang diperlukan untuk implementasi strategi yang berhasil.

Pengendalian asumsi dirancang untuk mengecek secara sistematis dan berkesinambungan apakah atau asumsi-asumsi yang dipakai selama proses perencanaan dan implementasi masih handal atau tidak. Hal itu melibatkan kondisi lingkungan, yaitu faktor lingkungan (ekonomi, teknologi, sosial-budaya, politik-hukum, demografi, ekologi, peraturan pemerintah dsb.) dan faktor industri (pesaing, suplier, pembeli, barang substitusi dan hambatan masuk). Seluruh asumsi mungkin tidak mengharuskan kesamaan dari sejumlah pengendalian. Oleh karena itu, manajer harus memilih asumsi dan variabel yang sesuai untuk perubahan dan akan berdampak besar pada perusahaan dan strategi yang dilaksanakannya.

Pengendalian implementasi merupakan pengendalian yang mempertanyakan apakah strategi keseluruhan perlu diubah atau tidak dengan melihat hasil implementasi strategi. Pengendalian implementasi strategis tidak menggantikan pengendalian operasional. Pengendalian implementasi strategi berkait dengan strategi fungsional, struktur organisasi, gaya kepemimpinan, sistem imbalan dan sistem informasi. Tidak seperti pengendalian operasional, pengendalian implementasi strategis secara berkesinambungan mempertanyakan arah strategi secara mendasar. Pengendalian implementasi tersebut melibatkan 2 hal, yaitu memantau kepercayaan strategis (program strategis baru atau program strategis kunci) dan mengkaji ulang kejadian penting.

Pengawasan strategis merupakan pengendalian yang memantau peristiwa yang mungkin mempengaruhi jalannya strategi baik di dalam maupun di luar perusahaan. Dibandingkan dengan pengendalian asumsi dan pengendalian implementasi, pengawasan strategis dirancang relatif kurang terfokus, terbuka dan aktivitas pencarian yang lebih luas. Ide dasar dibalik pengawasan strategis adalah beberapa bentuk pemantauan umum terhadap berbagai sumber informasi akan menemukan peluang penting tidak terduga yang sebelumnya tidak diantisipasi. Pengawasan strategis memunculkan cara yang serupa dengan melakukan pengamatan terhadap lingkungan, meskipun pengamatan terhadap lingkungan biasanya dilihat dari bagian dari siklus perencanaan yang secara kronologis dijadikan untuk menghasilkan informasi untuk rencana yang baru. Sebaliknya, pengawasan strategis dirancang untuk menyelamatkan strategi yang telah dibangun atas dasar berkesinambungan.

Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi perusahaan secara mendalam, dan seringkali cepat akibat adanya kejadian yang tak terduga. Kejadian yang tak terduga tersebut misalnya bencana alam, kecelakaan pesawat, pengambil alihan perusahaan, produk cacat, produk mengandung racun, dan sebagainya. Kejadian tersebut dapat secara dramatis mengubah strategi perusahaan. Pearce dan Robinson menyarankan pengendalian peringatan khusus dibentuk hanya selama implementasi strategi, karena pengendalian peringatan khusus sesungguhnya merupakan sub bagian dari pengawasan strategis yang dipandu seluruhnya dalam proses manajemen strategis.

Meskipun sistem pengendalian harus dibuat sesuai dengan situasi yang khusus, tetapi sistem pengendalian mengikuti proses dasar yang sama, biasanya mengikuti enam langakah sebagai berikut :

• · Menentukan apa yang dikendalikan
• · Menetapkan standar
• · Mengukur kinerja
• · Membandingkan kinerja dengan standar
• · Menentukan alasan penyimpangan
• · Melakukan tindakan koreksi

Tidak hanya dengan swot…bisa juga dengan balance scorecard

Yang diukur kinerja perusahaan => balance score card bisa dilihat dari ROI (Return of investment)

Tapi tidak semuanya bisa dilihat dari profit => pemerintahan

Penggunaan balanced scorecard tidak hanya finansial tapi juga aspek pembelajaran dari masyarakat, aspek perspekfit proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan, pembelajaran dan SDM

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard pertama kali dipublikasikan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton pada tahun 1992 dalam sebuah artikel berjudul “Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance.” Balanced Scorecard pada awal diperkenalkan adalah merupakan suatu sistem manajemen penilaian dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Kaplan dan Norton telah memperkenalkan Balanced Scorecard pada tingkat organisasi enterprise. Prinsip dasar dari Balanced Scorecard ini adalah titik pandang penilaian sebuah perusahaan hendaknya tidak hanya dilihat dari segi finansial saja tetapi juga harus ditambahkan dengan ukuran-ukuran dari perspektif lainnya seperti tingkat kepuasan kustomer, proses internal dan kemampuan melakukan inovasi.

Menurut Kaplan dan Norton, Balanced Scorecard didefinisikan sebagai berikut:

“…a set of measure that’s gives top managers a fast but comprehensive view of the business, includes financial measures that tell the results of actions already taken, complements the financial measures with operational measures on customer satisfaction, internal process and the organization’s innovation and improvements activities – operational measures that are the drivers of future financial performance.” [8]

Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang dan menghasilkan proses manajemen seperti:

1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.

2. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.

3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.

4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

Pada gambar 5 menjelaskan bagaimana visi dan strategi perusahaan menciptakan 4 perspektif pengukuran balanced scorecard dan keterkaitan antar perspektif.

Matriks Portofolio

McFarlan dan McKenney (1983) mengemukakan sebuah model untuk mengkategorikan sistem informasi kedalam empat golongan yaitu pendukung (support), High Potential, Key Operational dan Strategic.

1. Strategic

Sistem informasi yang kritis untuk bisnis dan kesuksesan mendatang.

2. Key Operational

Sistem informasi yang penting untuk mendukung kelangsungan bisnis saat ini dan harus selalu dijaga keefektifannya.

3. Support

Membantu meningkatkan efisiensi proses bisnis dan efektivitas manajemen, namun tidak kritis bagi bisnis.

4. High Potential

Sistem informasi yang terwujud dari inovasi-inovasi baru dan sangat potensial mencapai keunggulan kompetitif.

Gambar 6 menjelaskan susunan keempat golongan dalam matrix portofolio McFarlan.

STRATEGIC	HIGH POTENTIAL
• Application that are critical to sustaining future business strategic	• Application that may be important in achieving future success
• Application on which the organization currently depends for success	• Application that are valuable but not critical to success
KEY OPERATIONAL	SUPPORT

industri penyiaran memiliki ciri khas yang ingin dicapai: peningkatan revenue dan peningkatan audien. Tingkat keberlanjutan industri penyiaran ditentukan oleh dua hal tersebut. Karena itu dalam konteks model IS/IT strategy yang akan dibangun juga diprasyaratkan terpenuhinya sasaran tersebut.

=======================================================

4 perspektif yang harus dilihat :

Finansial proses bisnis internal

Petumbuhan, pembelajaran dan sdm

Pelanggan

Formulasi misi dan visi

Visi adalah tujuan unik dari perusahaan yang membedakan perusahaan tersebut dengan perusahaan lainnya yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Visi merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau tujuan perusahaan. Visi ini mengandung filosofi bisnis dari pengambil keputusan strategi perusahaan, menyiratkan citra yang dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan dan mengidentifikasikan bidang produk (barang, jasa, gagasan) utama perusahaan serta kebutuhan utama pelanggan yang dipenuhi perusahaan. Secara ringkas, visi menguraikan produk, pasar, teknologi yang diterapkan perusahaan, dan ini dilakukan sedemikian sehingga mencerminkan nilai dan prioritas dari pengambil keputusan strategik perusahaan. Sedangkan misi merupakan operasionalilasi dari visi.

Ada dua aliran dunia manajemen yang berkaitan dengan misi dan visi

Aliran pertama :

Misi : untuk apa persh ini hadir di dunia

Visi : mau jadi apa perusahaan ini dimasa depan ?

Aliran kedua :

Visi : cita2 ang ingin dicapai oleh perusahaan dimasa depan

Misi : penjabaran

Analisis eksternal

analisis lingkungan makro

Politik, ekonomi, sosial budaya dan teknologi

Terdiri dari kondisi sekarangdan perkiraan masa depan

Analisis dilakukan untuk melihat dampaknya kepada bisnis kita

Analisis lingkungan mikro

Kedua analsis tsb menghasilkan peluang dan ancaman

Analisis internal

Kondisi yang dilihat

• Pemasaran
• Keuangan
• Operasi dan produksi
• Sumberd aya manusia
• Struktur dan budaya organisasi
• Teknologi informasi

Lalu bandingkan kondisi internal perusahaan dengan pesaing terdekat, serta key success factors

ANALISIS INTERNAL DENGAN 7-S mCkINSEY =>SYSTEM, STRATEGY, STRUCTURE, STYLE SKIL, STAFF, SHARED VALUESA

ANALISIS INTERNAL DENGAN VALUE CHAIIN MICHAEL PORTER

Apakah value chain model => mampu mengidentifikasi primery activities dan secondary activities

PERKEMBANGAN TERAKHIR DARI STRATEGI GENERIK MICHAEL PORTER

• OVERALL LOW COST PROVIDER STRATEGY
• BROAD DIFFERENTIATION STRATEGY
• FOCUSED LOW COST STRATEGY
• FOCUSED DIFFERENTIATION STRATEGY

STRATEGI FUNGSIONAL

• STRATEGI PEMASARAN
• STRATEGI OPERASI DANPROSUKSI
• STRATEGI KEUANGAN
• STRATEGI SUMBER DAYA MANUSIA

Apa yang dihasilkan dari bisnis environtment  ?=> menentukan strategi bisnis

Bagaimana membuat strategi bisnis ? => swot analisis atau balance scorecard

Jika memakai balance scorecard apa yang harus dilakukan ? menentukan sasaran, dimensi ukuran dan

Apa yang disebut dengan key success factor ?=>

Contoh untuk industri penerbangan => tarif murah

==========================================

YANG DIBAHAS => EKSTERNAL IS/TI

Hrs menggambrkan alur informasi yang secara umum mengalir dalam organisasi => DFD, Context diagram, Uml

Memetakan keterkaitan SI

• Bisa menggunakan DFD atau UML
• Level 0 untuk melihat konteks external
• Level 1 untuk melihat keterkaitan internal aplikasi SI

Bisa juga digambarkan dalam IS achitecture

Cakupan faktor external SI/TI =>Trend technologi dan external value chain

TEKNOLOGI INFORMASI PADA KERANGKA
VALUE CHAIN MICHAEL PORTER
Richardus Eko Indrajit

Tidak ada teori yang sepopuler “value chain”-nya Michael Porter (Porter, 1985) di era organisasi modern saat ini, terutama yang berkaitan dengan process reengineering (pendekatan Business Process Reengineering sendiri diperkenalkan oleh Michael Hammer, namun Michael Porter memberikan kerangka metodologi untuk mengadakan process reengineering). Porter menyarankan bahwa langkah awal yang harus dilakukan baik dalam menganalisa maupun mendesain proses bisnis yang ada di perusahaan adalah dengan membuat “value chain” (rantai nilai) dari proses-proses utama (core processes) dan aktivitas penunjangnya (supporting activities). Proses utama tidak lain adalah urutan global proses yang terjadi di perusahaan, mulai dari bahan mentah yang diperoleh dari supplier, diolah oleh perusahaan, sampai ketangan customer atau pembeli produk maupun jasa. Gambar di bawah ini merupakan “generic value chain” yang diperkenalkan Michael Porter dalam buku klasiknya “Competitive Advantage”.

Namun ada satu kritik yang diberikan oleh beberapa praktisi sehubungan dengan “generic value chain” di atas. Pada saat Porter mengajukan teorinya ini, teknologi informasi belum semaju saat ini, sehingga didalam supporting activities, yang bersangkutan meletakkannya sebagai salah satu bagian dari teknologi umum, yang notabene berfungsi sebagai aktivitas penunjang proses-proses utama perusahaan (ingat teori lama yang mengatakan bahwa “information technology has to support the business” dibandingkan dengan teori baru seperti “business has to follow the information technology to gain competitive advantage” atau “business should align with information technology development”).

Masalah utama dengan pendekatan ini adalah, bahwa dengan mengklasifikasikan teknologi informasi sebagai fasilitas penunjang, pelaku bisnis akan melihatnya lebih sebagai “non-value added activity” (aktivitas yang tidak memiliki nilai tambah) sehingga investasi yang diberikan akan dibatasi seminimum mungkin (karena sifatnya sebagai salah satu “cost center”. Memang hal ini cukup tepat jika ingin diterapkan pada perusahaan-perusahaan manufaktur, namun kalau metode yang sama ingin diterapkan pada perusahaan yang bergerak di bidang jasa, akan berdampak cukup fatal. Mengapa? Karena dalam perusahaan jasa, yang menjadi kunci adalah kepuasan pelanggan penerima jasa yang ditawarkan perusahaan. Kepuasan pelanggan dalam hal ini tidak hanya berdasarkan kualitas pelayanan saja, namun lebih kepada fleksibilitas menerima pelayanan tersebut. Contohnya adalah seorang nasabah yang ingin dapat mentransfer uangnya ke mana saja, kapan saja, di mana saja, dan melalui cara apa saja. Tentu saja teknologi informasi di sini merupakan komponen utama dalam “core processes”.

Melihat kelemahan tersebut, Porter dalam bukunya yang lain memasukkan unsur teknologi informasi kedalam kerangka “value chain”-nya. Sesuai dengan teori “competitive advantage” yang ditawarkan, ada dua cara untuk melakukan persaingan dalam bisnis (Remenyi et.al., 1995):
1. Product Differentiation – dengan menawarkan produk yang sama sekali baru dan sulit ditiru oleh para pesaing lain; atau
2. Lower Price – dengan cara menjual produk sejenis dengan harga yang lebih murah.

Berikut ini adalah contoh-contoh aplikasi yang dapat dimanfaatkan organisasi atau perusahaan untuk dapat menghasilkan suatu produk yang lebih murah daripada kompetitor (lower price) dan bagaimana aplikasiaplikasi teknologi informasi dapat dilibatkan dalam kerangka “value chain” untuk membantu strategi “product differentiation”.

Hal pokok yang harus diperhatikan sehubungan dengan hal ini adalah manajemen harus dapat membedakan, aplikasi teknologi informasi mana saja yang termasuk “core processes” dan yang merupakan “support activities”. Sebuah konsultan internasional memberikan definisi khusus mengenai kriteria proses “value added” (yang pada dasarnya dapat digolongkan sebagai “core processes”) sebagai berikut:
1. Sesuatu hal yang sangat kritikal bagi bisnis perusahaan (“critical to the business”), tanpa proses yang bersangkutan, perusahaan tidak dapat berlangsung (terpaksa gulung tikar);
2. Sesuatu yang secara langsung terlibat dalam proses penciptaan produk atau pelayanan yang ditawarkan perusahaan; dan
3. Pelanggan bersedia “membayar” untuk keperluan proses tersebut (“customer is willing to pay for the activities”); misalnya seorang nasabah yang mau membayar ekstra Rp 50,000 per bulan untuk mendapatkan kartu ATM khusus yang dapat dipergunakan di seluruh dunia.

Investasi teknologi informasi yang layak dilakukan, adalah yang secara jelas berfungsi dalam mendukung proses “value added” di atas. Sementara untuk hal-hal yang bersifat “non-value added”, sedapat mungkin investasi teknologi informasi harus ditekan secara minimal, karena secara langsung maupun tidak langsung akan mempengaruhi biaya pembuatan produk atau pelayanan yang ditawarkan kepada pelanggan (karena biaya ini akan dikompensasikan ke dalam harga produk atau pelayanan), yang kalau tidak dikontrol dengan baik, akan mengakibatkan sulitnya perusahaan berkompetisi dengan para pesaing yang menawarkan produk dan pelayanan sama dengan harga yang lebih murah…..

200609

Penyusunan strategi SI/TI

Strategi sistem informasi porto folio

YANG DIBAHAS => IS/TI strategy

Untuk membuat is strategy

Output strategy adalah aplikasi

Future aplication portfolio

Cara/teknik utk mendapatkan strategi siti

1. Teknik value chain

Adalah untuk mengidentifikasi primary activity dan secondary activity, apa yang menjadi kegiatan utama dalam suatu organisasi.

Coba apa saja yang menjadi aktifitas utama dalam ubl sbg institusi pendidikan => teknik yang digunakan caranya dalam teori value chain, aktifitas pertama digambarkan

• Inbound logistic => penerimaan mahasiswa baru.

Aplikasinya, pendaftaran online, krs, website utk promosi.

• Operation => proses belajar mengajar

Aplikasinya , sistem informasi akademik, keuangan , kepegawaian

• Marketing => promosi
• Services => pengabdian masyarakant, pelayanan ubl ke mhs, pegawai
• Outbond logistic => melempar produk keluar => kelulusan

Itulah primary activity dalam UBL

Value Chain Porter (Rantai Nilai Porter)

Value Chain Porter (ditemukan oleh Michael Porter) adalah model yang digunakan untuk membantu menganalisis aktivitas-aktivitas spesifik yang dapat menciptakan nilai dan keuntungan kompetitif bagi organisasi. Aktivitas-aktivitas tersebut dibagi dalam 2 jenis, yaitu :
1. Primary activities :
– Inbound logistics : aktivitas yang berhubungan dengan penanganan material sebelum digunakan.
– Operations : akivitas yang berhubungan dengan pengolahan input menjadi output.
– Outbound logistics : aktivitas yang dilakukan untuk menyampaikan produk ke tangan konsumen.
– Marketing and sales : aktivitas yang berhubungan dengan pengarahan konsumen agar tertarik untuk membeli produk.
– Service : aktivitas yang mempertahankan atau meningkatkan nilai dari produk.
2. Supported activities :
– Procurement : berkaitan dengan proses perolehan input/sumber daya.
– Human Resources Management : Pengaturan SDM mulai dari perekrutan, kompensasi, sampai pemberhentian.
– Technological Development : pengembangan peralatan, software, hardware, prosedur, didalam transformasi produk dari input menjadi output.
– Infrastructure : terdiri dari departemen-departemen/fungsi-fungsi (akuntansi, keuangan, perencanaan, GM, dsb) yang melayani kebutuhan organisasi dan mengikat bagian-bagiannya menjadi sebuah kesatuan.

Bank yang dianalisis : Lippo Bank (PT Bank Lippo, Tbk.)

1. Primary Activities Lippo Bank :
a. Inbound logistics :
– Pengelolaan likuiditas yang sehat, dengan jumlah kas atau setara kas senilai Rp.3570 milyar pada akhir tahun 2005, yang terdiri dari kas, giro pada bank lain dan BI, efek-efek, portfolio Sertifikat Bank Indonesia, dan obligasi.
– Program Anti Pencucian Uang dan Kenali Nasabah Anda (penanganan uang yang masuk).

b. Operations :
– Pemeliharaan rekening skala besar maupun kecil, kliring, setoran, tarikan transfer, dls.
– Compliance Group, yang mengawasi jalannya operasi agar sesuai dengan peraturan dari Bank Indonesia.
– Pemantauan kredit
– Program Anti Pencucian Uang dan Kenali Nasabah Anda.

c. Outbound logistics :
– 400 kantor cabang utama, pembantu, dan kantor kas yang tersebar di 87 kota, 700 unit ATM di 120 kota, 6 Branch Service Center.
– E-Banking : Internet Banking, Mobile Banking, Phone Banking, dengan layanan setoran online 24 jam.
– Jalur distribusi pelayanan yang seimbang antara jaringan kantor cabang konvensional.

d. Marketing and sales :
– Tersedianya teller dan information center yang cukup untuk menyampaikan informasi bagi calon konsumen atau konsumen.
– Strategi periklanan yang gencar ditelevisi dan promosi berupa penyelenggaraan undian-undian tabungan berhadiah. Selain itu, adanya Corporate Social Responsibility yang memberikan beasiswa dan bantuan tenaga pengajar dibidang perbankan di beberapa universitas besar, meskipun tidak bersifat iklan namun dapat menambah nilai LippoBank dimata masyarakat.
– Lengkapnya fasilitas dan layanan bank ditambah dengan paket-paket tabungan yang menarik, serta dimbangi dengan perkembangan teknologi, merupakan suatu nilai plus tersendiri bagi LippoBank.
– Penawaran suku bunga tabungan yang tinggi.
– Penataan lokasi kantor cabang dan ATM yang strategis, agar dapat berfungsi lebih efektif sebagai penyedia produk dan layanan perbankan konsumen.
– Produk-produk kredit customer yang inovatif dan kompetitif.

e. Service :
– Layanan setoran, tarikan, kliring, transfer
– Kartu kredit : Lippo Bank VISA and MasterCard Credit Card, Lippo Bank Golf Card and Lippo Bank Lady Card.
– Perbankan elektronik : Lippo Bank ATM, Lippo Bank Visa Electron Debit Card, Lippo Bank Visa Electron Distribution Card, e-LippoLink, LippoNetB@nk, Electronic Draft Captured (EDC).
– Layanan transaksi perbankan : Call Centre 14042, pengiriman uang, Mass Fund Transfer System (MFTS), Inkaso, Bank Drafts, Bancassurance.
– Produk Treasury : Transaksi Valuta Asing, Transaksi Spot, Transaksi Forward.
– Fasilitas kredit : LippoBank Home Loan, LippoBank Car/Motor Loan, Kredit Modal Kerja, Kredit Investasi, Kredit Ekspor, Trust Receipt (T/R).
– Bank Garansi : Payment Bond, Tender Bond, Advance Payment Bond, Performance Bond, Bank Garansi Bapeksta, Bank Garansi Bea Cukai.
– Fasilitas Ekspor-Impor : Letter of Credit (L/C), Negosiasi Wesel Ekspor, Diskonto Wesel Ekspor, Document against Acceptance Financing (D/A), Forfeiting, Documentary Collections, Warehouse Receipt Financing, SLBC (Stand by Letter of Credit).
– Layanan lainnya : LippoBank Travel Center, Safe Deposit Box, Pick up and Delivery Service, layanan setoran online 24 jam, Call Center.

2. Supported Activities Lippo bank :
a. Procurement :
– Struktur pendanaan, 75% berasal dari pihak ketiga berupa rekening tabungan atau giro.
– Dari bunga pemberian kredit dan bunga-bunga lainnya, Obligasi Pemerintah Republik Indonesia, provisi dan komisi lainnya, dan transaksi mata uang asing.
– Laba dari penjualan surat-surat berharga.
– Saham-saham yang diterbitkan sebagai salah satu media perolehan modal/kas. Saham-saham ini diperdagangkan di BEJ dan BES.
– Perputaran dari hasil transaksi bulanan yang rata-rata Rp. 530 trilyun.

b. Human Resources Management :
– Adanya Unit Training Human Resources, yang bertanggung jawab atas pengembangan dan pelaksanaan program-program pengembangan SDM, diantaranya : Management Development, Information Technology Development
, Dealer Development, Human Resources Development. (SDM sejumlah 6000an pada 2005).

c. Technological Development :
– Teknologi perbankan yang canggih, memungkinkan layanan pembayaran elektronik dengan volume transaksi lebih dari Rp. 30 trilyun/bulan.
– Internet Banking, Mobile Banking, Phone Banking, Call Center.
– Migrasi teknologi kartu kredit agar sesuai dengan standar baru Euro Master Visa (EMV), sehingga keamanan dan fleksibilitas kartu kredit akan bertambah.
– Peningkatan fitur layanan bernilai tambah di ATM.

d. Infrastructure :
– Management Information System, Accounting, Operations, Financial, Human Resources Department.
– Layanan perbankan elektronik : jaringan ATM dan perbankan yang luas (400 kantor cabang, 700 unit ATM), LippoNetBank, e-LippoLink, fasilitas Call Center.
– Pengalihan ‘Delegated Authority’ dan ‘Service Strategy’ dari Kantor Pusat ke jaringan kantor cabang.
– Pembentukan struktur ‘Credit Service Center’ dan ‘Branch Service Center’, agar pemberian kredit lebih efisien dan meningkatkan pelayanan dan analisa bisnis di kantor cabang.
– Infrastruktur yang dikembangkan berdasarkan 4 konsep utama : struktur jalur pelaporan, bentuk struktur yang datar, struktur hirarki organisasi, dan struktur Strategic Business Unit.
– Pengawasan Internal : Internal audit Group, Compliance Group, Unit Pengelolaan Resiko
– Jaringan intranet untuk seluruh kantor cabang.
– Risk Management Charter dan Risk Management Philosophy, yang ditetapkan oleh Dewan Komisaris sebagai bagian dari infrasruktur pengelolaan resiko.
– Berbagai komite : Risk Mitigation, Corporate Governance, Risk Management, Audit, Kredit, Products, Assets and Liabilities, dan Work Group.
– Restucturing and Settlement Group, komite independen dengan unit kerja khusus penanganan kredit bermasalah.
– Instutional Banking Group dan Asset-Liability Management, Sebagai pendukung aktivitas LippoBank secara keseluruhan dan aktivitas treasury pada umumnya.

1. Porter industry value chain

Analisis lanjutan setelah manajemen rantai pasok adalah value chain analysis. Porter (1985;1990) menyatakan analisis value chain ini adalah bisa memberikan informasi mata rantai industri mana yang paling bernilai dari sebuah manajemen rantai pasok. Selain itu value chain analysis juga memberikan informasi tentang titik kritis dari masing-masing bagian rantai pasok itu.

1. Porter competitive force

Tidak semua bisnis bersifat kompetisi atau non profit shg tidak perlu berkompetisi…yang dilakukan adalah pembinaan, kolaborasi, teori ini tidak cocok untuk lingkungan pemerintahan yang berfungsi untuk membina.

Cocok untuk bisnis.

Teori competitive force => stategi bisnis dari suatu perusahaan dapat dicapai dalam proses positioning…meskipun ada 5 ancaman tetap tidak terpengaruh…

Analisa Five Forces Porter yang Powerful

SWOT Analysis adalah suatu analisa yang dilakukan sebelum bisnis merancang sebuah strategic plan. Salah satu tools yang digunakan untuk membuat SWOT Analysis diantaranya adalah Porter Five Forces analysis, yang memberikan gambaran mengenai bagaimana posisi bisnis kita di dalam suatu industri.

Analisa Porter’s Five Forces memberikan gambaran yang powerful mengenai bagaimana tingkat persaingan dari suatu industri, baik itu dari sisi supply chain (supplier dan pelanggan) serta pasar (pemain baru dan substitusi). Keempat dari forces (dorongan) ini memberikan kontribusi terhadap competitive rivalry atau tingkat persaingan dalam industri.

1. The threat of a substitute product
Bagaimana substitusi terhadap barang/jasa Anda? Apakah konsumen dapat memperoleh barang substitusinya dengan mudah? Semakin banyak dan dekat barang substitusi, maka pelanggan juga bisa beralih dengan mudah. Force ini dipengaruhi oleh beberapa faktor diantaranya switching cost, kecenderungan untuk substitusi, diferensiasi produk, dan lainnya.

Contoh, misalnya untuk teh botol, kecenderungan substitusinya lebih besar. Misalnya jika Anda ke suatu kios tertentu, dan ingin membeli Fruit Tea, namun nyatanya hanya ada Teh Botol Sosro, tentunya Anda tidak akan bersikeras untuk mencari Fruit Tea bukan? Ini berarti ancaman substitusi tinggi. Perbedaan antara kedua merek hanya sedikit saja, dan tidak ada biaya switching cost antara dua merek tersebut.

2. The threat of the entry of new competitors
Bagaimana tingkat kesulitan/kemudahan bagi pesaing baru untuk masuk ke dalam industri Anda? Force ini antara lain dipengaruhi oleh brand equity, hambatan masuk seperti paten dsb, distribusi, skill atau core competence tertentu, economies of scope, cost advantage, dan lainnya.

Contoh, misalnya Anda bergerak di industri ritel online, maka ancaman akan munculnya pesaing baru sangatlah tinggi. Zaman semakin maju, dan akses terhadap internet juga semakin mudah. Individual pun kini dapat berjualan secara online, misalnya dengan memanfaatkan blog, forum, ataupun situs social network seperti Facebook.

3. The bargaining power of customers
Bagaimana kekuatan yang dimiliki pelanggan Anda? Force ini antara lain dipengaruhi oleh: jumlah pembeli, konsentrasi pembeli, switching cost pembeli, ketersediaan barang, besar order pembeli, sensitivitas harga, tingkat diferensiasi, dan sebagainya.

Misalnya, Anda memiliki sebuah ritel premium dengan pelanggan-pelanggan kelas atas. Pada kelompok pelanggan tersebut, sekitar 60% penjualan berasal dari 20% pelanggan. Artinya, konsentrasi pembeli cukup tinggi, sehingga pembeli punya kekuatan yang lebih tinggi. Switching cost bagi pembeli pun tidak ada, sementara bagi Anda sulit untuk memperoleh pelanggan baru lagi.

4. The bargaining power of suppliers
Supplier merupakan tempat dimana kita membeli input yang digunakan untuk bahan produksi. Force ini ditentukan oleh beberapa factor diantaranya: switching cost ke supplier lain, jumlah supplier, konsentrasi supplier, ketersediaan substitusi input, tingkat diferensiasi input, hingga tingkat hubungan dengan supplier.

Misalnya, supplier obat-obatan untuk rumah sakit, pada umumnya punya tingkat konsentrasi tinggi. RS biasanya punya langganan kepada segelintir perusahaan farmasi tertentu. Dalam kasus ini, berarti bargaining power of supplier tinggi karena supplier terkonsentrasi pada sekian kecil saja.

5. The intensity of competitive rivalry
Bagaimana intensitas persaingan dalam industri Anda? Semakin banyak jumlah pesaing, dengan produk yang berkualitas dan harga bersaing, maka semakin tinggi tingkat persaingan. Force ini ditentukan oleh beberapa faktor diantaranya: jumlah pesaing, perbedaan kualitas, loyalitas pelanggan, diferensiasi produk, perbedaan harga, exit barriers, dan sebagainya.

Contoh industri dengan intensitas persaingan yang tinggi adalah industri telekomunikasi. Industri telekomunikasi sendiri punya prospek growth yang tinggi, karena orang selalu membutuhkan komunikasi dan ditunjang oleh pertumbuhan penduduk. Kemudian, exit barriers juga tinggi, karena perusahaan tentunya sudah menginvestasikan infrastruktur telekomunikasi yang tidak murah. Saat ini, operator melakukan perang harga dalam menjaring konsumen, sementara switching cost pun rendah.

Analisa Five Forces Porter ini digunakan pada level industri, dan dapat diaplikasikan pada segala macam industri. Pengertian industri disini adalah serangkaian bisnis yang menawarkan produk/jasa yang sejenis. Seandainya satu perusahaan bergerak di berbagai macam industri, maka ia tidak bisa hanya membuat satu analisis saja. Analisa ini perlu dibuat pada masing-masing industri dimana ia bergerak.

Demikian adalah ulasan dan contoh mengenai Analisa Five Forces Porter yang powerful, terutama dalam melakukan SWOT Analysis dan Strategic Plan. Dengan memahami bagaimana posisi kita dalam industry, maka selanjutnya dapat dirancang strategi yang tepat untuk memenangkan persaingan.

Force subtitue => ternyata bukan produk satu2nya….masih bisa mencari alternatif lain, artinya memiliki produk pengganti shg tidak bisa mendominasi pasar.

• new enterance (pendatang baru) => bagaimana agar supaya dalam ancaman baru…tapi produk tetap diminati oleh pelanggan, dengan melakukan defferensiasi, menawarkan harga yang lebih murah, additional capasity shg customer tetap loyal.

Potential IS/IT => melakukan penghalangan dengan memproduksi harga yang murah, produk yang berbeda, mengontrol distribusi, menentukan segmen pasar

Membutuhkan aplikasi sistem informasi => yang dapat menghasilkan produk masal dengan harga murah

• Buyers => dapat merupakan ancaman krn mempunyai bargaining power yang tinggi, tidak dapat seenaknya menaikkan harga. Bagaimana positioning yang dilakukan agar buyer tetap setia ??

Implikasinya akan mengakibatkan harga menjadi lebih murah

Potential isti => melakukan defferensial produk, meningkatkan performance, meningkatkan switching harga, fasilitas ditingkatkan dari seleksi produk

• Supplier =>
• Industry =>

Studi kasus asuransi

ü  Threat of new entrants : membangun infrastruk tur

ü  Bargaining power of buyer => amaon online shop terkenal, tapi karena bisa menebak keinginan customer maka orang lebih senang belanja di amazone

ü  Baxter menyediakan sistem EDI, shg memungkinkan zero inventory shg tidak menggunakan distributor lainnya,

ü  Semua ini meningkatkan switching cost

1. Generic business strategies

Adalah teori porter yang tadinya 3…tapi dengan waktu diperbaharui menjadi 5 adalah overall low cost provider strategy, broad defferentiation strategy, focus lowcost strategy, focus differentiation strategy, bestcost provider strategy

Contoh lowcost:

Black and deccor, perusahaan perkakas, mengirimkan barang ke agen dengan no return policy. Retur barang menyebabkan naiknya biaya gudang dan administrasi

Lantas bagaimana kalau salah forecast penjualan ?

Black dan deccer membuat sistem informasi pertukaran stok barang antar agen

Disitulah mengurangi biaya distribusi, maka black dan decker bisa bermain dalam low cost strategy

Lihat juga kasus ryanair.com dan tiger airways => perusahaan penerbangan dengan online ticket dapat menurunkan harga tiket penerbangan.

Contoh Differentiation strategy :

Singapore airline dan star alliance memiliki loyalty program yang mencatat setiap roang telah pergi berapa mil. Bisa dipakai untuk hotel berbintang, pelayanannya juga berkelas.

Contoh focus lowcost :

Contoh focus differentiation :

The body shop fokus pada wanita kelas atas, deferensiasi pada kualitas menggunakan CRM yang mencatat aktifitas setiap pelanggan dan menctat jadwal kunjungan (termasuk mengingatkan)

1. Swot/tows

Internal factor -> strenght, weak

External factor -> threat opportunity

Dengan mengetahui strategy maka bisa ditentukan IS aplication.

Tentukan is stratgy dulu baru diterjemahkan menjadi aplikasi yang diperlukan.

1. Critical Success Factor => penentu sukses, di dunia akademik adalah dosen berkualitas, perpustakaan,

CSF otomotif => mesin yang efisien, suku cadang, layanan purna jual

Biasanya yang menentukan CSF adalah manajer. Menggabungkan CSF dari berbagai manajer ambil yang diprioritaskan. Manakah yangpaling penting bagi perusahaan.

CSF level ??

Contoh : profit concern…tujuannya adalah pendapatan, return invest, produk baru

1. Balanced scorecard

Ada berapa dimensi ? jwb 4 perspektif : finansial customer interal bisnis proses, pembelajaran…tentukan obyektifnya apa ??

Menggagas Aplikasi Balanced Scorecard Sebagai InstrumenPenilaian Kinerja di Perguruan Tinggi

Oleh: endang suryana

Dimensi Pengukuran Kinerja

Dalam dunia bisnis dan industri penggunaan Balanced Scorecard sudah lama digunakan untuk mengukur kinerja secara lebih tepat dan lengkap. Sejak tahun 1993, setelah Robert S. Kaplan dan david P. Norton yang dianggap sebagai penemu konsep Balanced Scorecard telah digunakan oleh lebih dari 50% perusahaan.

Kini dalam perkembangannya pemakaian konsep Balanced Scorecard tidak hanya digunakan oleh perusahaan/bisnis dan industri saja, tetapi institusi pemerintahan dan lembaga non komersial/nirlaba lainnya pun sudah mulai menggunakannya, termasuk didalamnya adalah perguruan tinggi.

Empat dimensi yang lajim diukur dalam metode Balanced Scorecard, keempat dimensi atau perspektif ini meliputi 1) Dimensi Keuangan ; 2) Dimensi Pelanggan, ; 3) Dimensi Proses Internal dan 4) Dimensi Inovasi (pertumbuhan) dan pembelajaran. Dengan mengukur keempat dimensi ini dapat dikatakan sudah memadai dan cukup mewakili apa yang diinginkan dan diketahui perkembangannya dalam upaya menjalankan semua visi dan misi yang telah disusun oleh suatu institusi.

Konsep pengukuran dalam Balanced Scorecard sesuai dengan istilahnya adalah merupakan gabungan antara pencatatan dalam kartu skor (Scorecard) dan keseimbangan (Balanced) antara dimensi/persepektif usaha yang diukur.

Aplikasi Balanced Scorecard dalam Perguruan Tinggi

Seperti kita ketahui bahwa perguruan tinggi umumnya didirikan baik oleh pemerintah maupun swasta, bukan semata untuk mencari keuntungan, tetapi lebih banyak ke misi dan motivasi untuk dapat melayani kebutuhan masyarakat dalam upaya memenuhi kebutuhan pendidikan tinggi dalam upaya turut mencerdaskan kehidupan bangsa. Walaupun mungkin dalam perjalanannya banyak diantaranya lembaga pendidikan yang dikelola baik oleh pemerintah maupun swasta mengalami defisit (keuangan) secara terus menerus, namun dengan segala daya upaya, roda dunia pendidikan harus tetap dapat berputar. Untuk itulah dirasakan adanya kebutuhan akan suatu instrumen yang dapat mengukur dan menganalisis setiap aspek/dimensi komponen penggeraknya, utamanya yang berkaitan dengan dimensi keuangan dan komponen-komponen penjunjang lainnya.Walaupun dalam aplikasinya kita harus membedakan antara institusi pendidikan dengan organisasi yang lebih bersifat full profit oriented, tetapi secara prinsip mempunyai kesamaan.

Dalam perjalanannya, saat ini Balanced Scorecard sudah lebih jauh lagi aplikasinya yang tadinya didisain hanya untuk kepentingan pengukuran kinerja saja, kini juga dapat digunakan sebagai suatu sistem manajemen, khususnya berkaitan dengan manajemen strategis. Ada empat hal pokok yang dapat dikelompokkan dalam aplikasinya berhubungan dengan sistem manajemen yaitu 1) menjelaskan dan menerjemahkan visi dan strategi; 2) mengkomunikasikan tujuan strategi dan tujuan; 3) merencanakan, menetapkan target; 4) melancarkan umpan balik dan penyempurnaan strategi.
Balanced Scorecard sebagai Kerangka Kerja Strategis
+

Sumber : Robert S. Kaplan & David P. Norton (R Eko Indrajit halaman 119)

Sumber Dimensi Pengukuran Dalam Balaced Scorecard

Sumber utama dalam mengukur keempat dimensi/perspektif Balanced Scorecard, adalah adanya ketersediaan data dan perhitungan statistik, untuk itu kiranya perguruan tinggi harus memiliki dan mengembangkan teknologi informasi (IT).

Pemanfaatan dan keberadaan serta penguasaan IT dalam metode Balanced Scorecard menjadi tumpuan yang mutlak adanya, mengingat dalam perkembangannya IT tidak semata-mata hanya berfungsi sebagai supporting untuk memperlancar dan meningkatkan mutu proses, tetapi lebih jauh dari itu penguasaan dan eksisitensi IT di perguruan tinggi adalah sebagai faktor peningkatan kemampuan institusi untuk berkembang lebih lanjut. Mengingat pada dasarnya penggunaan dan penguasan IT di organisasi/institusi perguruan tinggi dapat menjadi instrumen sebagai penyedia data, penyedia informasi, penyedia pengetahuan dan penyedia kebijakan.

Tidak menjadi berlebihan kiranya pada akhirnya siapapun (perguruan tinggi) yang mampu menguasai IT dan memanfaatkan nya dengan optimal dapat membantu dalam meningkatkan kemampuannya.

=========================================

Balanced Scorecard adalah konsep manajemen yang diperkenalkan Robert Kaplan tahun 1992, sebagai perkembangan dari konsep pengukuran kinerja (performance measurement) yang mengukur perusahaan. Robert Kaplan mempertajam konsep pengukuran kinerja dengan menentukan suatu pendekatan efektif yang seimbang (balanced) dalam mengukur kinerja strategi perusahaan. Pendekatan tersebut berdasarkan 4 perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran serta pertumbuhan. Keempat perspektif ini menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, hasil yang diinginkan (Outcome) dan pemicu kinerja (performance drivers) dari hasil tersebut, dan tolok ukur yang keras dan lunak serta subjektif.
Pada awalnya Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek keuangan. Selanjutnya Balanced Scorecard mengalami perkembangan dalam implementasinya, tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja eksekutif, namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategis.

Dimensi keuangan merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah organisasi bisnis. Sebab tanpa menghasilkan profit yang sustainable dan cash flow yang sehat, sebuah perusahaan mungkin akan lebih layak disebut sebagai paguyuban sosial. Dalam dimensi ini, beberapa indikator kinerja (atau lazim disebut sebagai key performance indicators atau KPI) yang kerap digunakan sebagai acuan antara lain adalah : tingkat profitabilitas perusahaan, jumlah penjualan dalam setahun (sales revenue), tingkat efisiensi biaya operasi (operation cost dibanding sales), ataupun juga sejumlah indikator keuangan seperti ROI (return on investment), ROA (return on asset) ataupun EVA (economic value added).

Dimensi selanjutnya adalah dimensi pelanggan yang notabene merupakan tonggak penting untuk mencapai kejayaan dalam aspek keuangan. Sebab tanpa pelanggan, sebuah organisasi bisnis tak lagi punya alasan untuk meneruskan nafasnya. Demikianlah untuk menggapai kesuksesan, perusahaan juga mesti memetakan sejumlah ukuran keberhasilan dalam dimensi pelanggan. Sejumlah key performance indicator (KPI) yang lazim digunakan dalam dimensi pelanggan ini antara lain adalah : tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction index), brand image index, brand loyalty index, persentase market share, ataupun market penetration level.

Dimensi berikutnya adalah dimensi proses bisnis internal. Pertanyaan kunci yang layak diajukan disini adalah : untuk meraih keberhasilan keuangan dan memuaskan pelanggan kita, proses bisnis internal apa yang harus terus menerus disempurnakan? Beberapa elemen kunci dalam proses bisnis internal yang layak dikendalikan dengan optimal mencakup segenap mata rantai (supply chain) proses produksi/operasi, manajemen mutu, dan juga proses inovasi. Beberapa contoh KPI yang lazim digunakan dalam dimensi ini antara lain adalah : persentase produk yang cacat (defect rate), tingkat kecepatan dalam proses produksi, jumlah inovasi proses dan produk yang dikembangkan dalam setahun, jumlah produk/jasa yang di-delivery dengan tepat waktu, ataupun jumlah pelanggaran SOP (standard operating procedures).

Dimensi yang terakhir adalah dimensi pembelajaran serta pertumbuhan. Dimensi ini sejatinya hendak berfokus pada pengembangan kapabilitas SDM, potensi kepemimpinan dan kekuatan kultur organisasi untuk terus dimekarkan ke titik yang optimal. Dengan kata lain, dimensi ini hendak meletakkan sebuah pondasi yang kokoh nan tegar agar sebuah organisasi bisnis terus bisa mengibarkan keunggulannya. Contoh KPI (key performance indicators) yang lazim digunakan untuk mengukur kinerja pada dimensi ini antara lain adalah : tingkat kepuasan karyawan (employee satisfaction index), level kompetensi rata-rata karyawan, indeks kultur organisasi (organizational culture index), ataupun jumlah jam pelatihan dan pengembangan per karyawan.

Demikianlah empat dimensi utama yang mesti dikelola dan diukur kinerjanya secara konstan dari waktu ke waktu. Pada dasarnya keempat dimensi diatas bersifat sinergis dan saling behubungan erat secara hirarkis. Sebuah organisasi bisnis hampir tidak mungkin mencapai keunggulan finansial tanpa ditopang oleh barisan pelanggan yang puas dan loyal. Dan barisan pelanggan yang loyal ini tak akan pernah terus tumbuh jika sebuah organisasi tidak memiliki proses bisnis yang ekselen nan inovatif. Dan pada akhirnya, proses kerja yang ekselen ini hanya akan mungkin menjelma menjadi kenyataan jika organisasi tersebut ditopang oleh barisan SDM yang unggul, kepemimimpinan yang tangguh dan budaya organisasi yang positif.

Pengelolaan kinerja organisasi bisnis secara optimal dengan demikian mesti mempertimbangkan keempat dimensi diatas secara intregratif. Serangkaian key performance indicators (beserta target angka) untuk tiap dimensi diatas mesti diidentifikasi dan kemudian dimonitor pencapaiannya secara periodik (misal setiap sebulan sekali dalam sesi monthly performance review meeting). Melalui proses pengelolaan kinerja yang komprehensif pada empat dimensi inilah, sebuah organisasi bisnis mestinya bisa terus tumbuh dan mekar menuju ranah kejayaan.

Untuk meningkatkan responsifness

Menjadi lebih kompetitif, harga yang kompetitif

Bagaimana untuk mencapai target tersebut ??

Ditentukan aplikasi sistem apa yang dibutuhkan oleh perusahaan, dibuat 2 kolom untuk ukuran dan aplikasi SInya

Balance scorecard dapat digunakan evaluasi performance perusahaan.

Mcfarlan strategic grid=> Kelompokkan aplikasi yang dibuat dalam factory, strategic, support, turnaround

Case study : Universitas Indonesia

StrategicSi spmb	High potential??
Key operationalSi akademic   Aplikasi pembayaran	SupportSi akuntansi   Research Portal dan SI alumni

1. Evaluasi penggunaan Value Chain dan Competitive Forces Model  pada Rand McNally

Value Chain :

• Firm Infrastructure

Mempunyai manajemen yang cukup kuat, hal ini ditandai dengan diikut sertakannya orang-orang yang ahli dan berpengalaman dalam bidang teknologi, dan berani untuk merubah strategi bisnis yang sudah lama dilakukan. Memiliki  perencanaan yang lebih maju dan disesuaikan dengan kondisi saat ini. Misalnya dengan mentransformasikan produk-produk konvensional menjadi produk-produk yang online.

• Human Resource Management

Mempunyai karyawan yang cukup banyak, dan memberikan kesempatan belajar dan pelatihan-pelatihan kepada karyawan. Pihak manajemen juga memelihara hubungan dengan karyawan dengan memberikan semangat dan perhatian kepada para karyawan, dengan mengatakan bahwa mereka mempunyai andil yang cukup besar dalam kesuksesan perusahaan, menerima dan menjawab segala keluh kesah mereka.

• Technologi Development

Perkembangan teknologi pada abad ini sangat berkembang dengan cepat sekali. Sekarang menjelajah dunia dapat dilakukan hanya didepan komputer. Hal itu disadari pihak manajemen dari Rand McNally sehingga perkembangan teknologi ini membuat mereka berpikir untuk merubah strategi bisnis mereka menjadi bisnis online, dengan memanfaatkan internet.

Competitive Forces Model

• Competitors

Mempunyai competitor yang cukup kuat yaitu MapQuest. Produk-produk yang ditawarkan hampir sama dengan Rand McNally namun keunggulan MapQuest adalah menawarkan produk secara online melalui internet.

• Buyers

Pangsa pasar bertambah banyak karena Rand McNally meluncurkan produk-produk baru seperti : travel planning and advisory service.

Ancaman dari pendatang-pendatang baru dan barang-barang pengganti juga menjadi kekuatan bagi Rand McNally dalam mengeluarkan ide-ide untuk perkembangan produknya sehingga pangsa pasar mereka tidak beralih kepada yang lain.

1. Bisnis Strategi Rand McNally, dan hal-hal yang menyebabkan mereka merubah bisnis strateginya!

Rand McNally  merupakan pionir pada alat-alat geografi. Produk-produk yang ditawarkannya pun bervariasi, mulai dari peta, globe, materi-materi ilmu bumi untuk dunia pendidikan, software perencanaan perjalanan dan produk untuk rute bagi perusahaan-perusahaan truk. Bisnis strategi yang dijalankan dengan memasarkan produk-produk pada outlet-outlet penjualan.

Lalu pada tahun 1990-an, berkembanglah era teknologi digital yang akhirnya merubah peta bisnis yang sudah ada. Teknologi ini ternyata sangat berpengaruh pada pendapatan perusahaan. Sehingga muncullah tekanan-tekanan baik dari internal maupun external perusahaan. Tekanan internal datang dari investor yang mengharapkan Rand McNally memodernisasikan produknya sesuai dengan perkembangan teknologi sehingga dapat mendatangkan profit lebih bagi perusahaan.

Tekanan external datang dari kompetitor dan para pelanggan. Kompetitor yang dapat melihat celah ini berhasil merebut pelanggan Rand McNally, karena mereka menyediakan layanan yang lebih cepat dan efisien dari segi waktu dan biaya. Pelanggan juga menuntut kemudahan fasilitas dan layanan.

Layanan online juga dapat menambah jumlah pelanggan, karena tidak saja hanya melayani pelanggan-pelanggan yang dapat menjangkau outlet-outlet penjualan tapi juga para pengguna internet diseluruh belahan dunia.

1. Apa yang dilakukan oleh organisasi, manajemen dan teknologi dalam menghadapi isu sehingga mereka merubah bisnis strateginya !

Pemilik dan para manajer Rand McNaly tidak menyadari perkembangan teknologi yang sedemikian pesat. Dengan tidak mau mengambil resiko khususnya kehilangan uang, mereka tidak mau merubah strategi bisnis, dan hal ini berdampak pada kelanjutan usaha perusahaan. Pada akhirnya para investor turut campur untuk membenahi kondisi ini. Investor memanggil seorang ahli yang mempunyai pengalaman cukup banyak dalam bidang teknologi, dan diangkat sebagai President dan CEO. Pengangkatan ini ternyata membawa perubahan yang cukup besar. Terbukti dengan berubahnya tujuan perusahaan yaitu merubah Rand McNally dari map company menjadi travel planning dan advisory service. Banyak hal-hal yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut dan dibutuhkan teknologi tinggi. Mereka tidak lagi hanya menjual produk mereka secara konvensional tetapi juga secara online dengan menggunakan internet (membangun sebuah website). Dan layanan yang diberikan untuk para pelanggan mereka pun semakin lengkap, sehingga apabila pelanggan merasa puas dengan layanan yang diberikan Rand McNally maka mereka tidak akan beralih kepada perusahaan lain, dan tentu saja hal ini akan menambah profit mereka.

1. Evaluasi strategi baru Rand McNally dan peran sistem informasi dalam strategi ini. Dan menurut anda apakah strategi ini akan berhasil ?

Faktor sukses dalam strategi SI diantaranya adalah :

• Memperhatikan lingkungan eksternal, tidak hanya fokus pada lingkungan internal

Rand McNally sudah menggunakan hal ini. Karena mereka tidak hanya fokus pada internal perusahaan saja (dengan menjalin hubungan yang baik dengan para karyawannya) tetapi juga memperhatikan lingkungan eksternal perusahaan, misalnya dengan menyediakan kebutuhan  para pelanggan secara lengkap dan mudah.

• Nilai tambah, bukan pengurangan biaya

Dengan merubah sistem konvensional menjadi sistem online tentu mengeluarkan dana yang tidak sedikit. Tetapi hal tersebut memberikan nilai tambah bagi perusahaan.

• Dikendalikan berdasarkan kepentingan bisnis bukan semata penerapan teknologi.

Hal ini dibuktikan oleh Rand McNally, dulu mereka tidak mau membuka diri terhadap perkembangan teknologi dan ternyata hal ini berdampak pada perusahaan mereka. Dengan munculnya kompetitor yang terlebih dahulu menggunakan teknologi, menambah pertimbangan bagi mereka untuk menerapkan teknologi yang sama sehingga pelanggan mereka tidak beralih kepada yang lain. Jadi perpindahan yang mereka lakukan semata-mata hanya karena perhitungan profit bukan kecanggihan teknologi.

• Memanfaatkan informasi untuk mendukung pertumbuhan bisnis.

Informasi sangat diperlukan oleh Rand McNally untuk mendukung pertumbuhan bisnisnya. Dengan informasi, perusahaan dapat mengetahui apa-apa saja yang dibutuhkan oleh para pelanggannya sehingga mereka dapat menciptakan produk-produk baru. Misalnya dengan memunculkan rute bagi para perusahaan truk.

Indikator sukses adalah :

• New business (product/services) : Rand McNally merubah dari sistem konvensional menjadi sistem online
• New Market (customers) : dengan merubah menjadi online, menambah jumlah pelanggan, tidak hanya pelanggan disekitar outlet,tapi diseluruh dunia yang menggunakan layanan internet.
• New Revenue (Business Model) : berubah menjadi berbasis Information Technology
• New Company (Business Transformation) : mempunyai banyak divisi, yaitu divisi yang melayani bisnis dan divisi pelayanan pelanggan.
• New Image (Business Community) : image sebagai pionir dalam bidang map, dapat dipertahankan walaupun muncul kompetitor-kompetitor baru, hal ini disebabkan karena informasi yang disajikan oleh Rand McNally lebih akurat dibanding dengan kompetitornya.
• New Wealth (paradigm shift) : bahwa dengan menggunakan system online dapat lebih mendatangkan profit yang lebih menjanjikan, tidak seperti yang dibayangkan oleh manajemen terdahulu.

Dari indikator-indikator tersebut dapat disimpulkan bahwa Rand McNally dapat mencapai kesuksesannya dengan merubah bisnis strateginya.

IMPLEMENTASI SOAL

1. Evaluasi penggunaan Value Chain dan Competitive Forces Model  pada Rand McNally

Value Chain :

• Firm Infrastructure

Mempunyai manajemen yang cukup kuat, hal ini ditandai dengan diikut sertakannya orang-orang yang ahli dan berpengalaman dalam bidang teknologi, dan berani untuk merubah strategi bisnis yang sudah lama dilakukan. Memiliki  perencanaan yang lebih maju dan disesuaikan dengan kondisi saat ini. Misalnya dengan mentransformasikan produk-produk konvensional menjadi produk-produk yang online.

• Human Resource Management

Mempunyai karyawan yang cukup banyak, dan memberikan kesempatan belajar dan pelatihan-pelatihan kepada karyawan. Pihak manajemen juga memelihara hubungan dengan karyawan dengan memberikan semangat dan perhatian kepada para karyawan, dengan mengatakan bahwa mereka mempunyai andil yang cukup besar dalam kesuksesan perusahaan, menerima dan menjawab segala keluh kesah mereka.

• Technologi Development

Perkembangan teknologi pada abad ini sangat berkembang dengan cepat sekali. Sekarang menjelajah dunia dapat dilakukan hanya didepan komputer. Hal itu disadari pihak manajemen dari Rand McNally sehingga perkembangan teknologi ini membuat mereka berpikir untuk merubah strategi bisnis mereka menjadi bisnis online, dengan memanfaatkan internet.

Competitive Forces Model

• Competitors

Mempunyai competitor yang cukup kuat yaitu MapQuest. Produk-produk yang ditawarkan hampir sama dengan Rand McNally namun keunggulan MapQuest adalah menawarkan produk secara online melalui internet.

• Buyers

Pangsa pasar bertambah banyak karena Rand McNally meluncurkan produk-produk baru seperti : travel planning and advisory service.

Ancaman dari pendatang-pendatang baru dan barang-barang pengganti juga menjadi kekuatan bagi Rand McNally dalam mengeluarkan ide-ide untuk perkembangan produknya sehingga pangsa pasar mereka tidak beralih kepada yang lain.

1. Bisnis Strategi Rand McNally, dan hal-hal yang menyebabkan mereka merubah bisnis strateginya!

Rand McNally  merupakan pionir pada alat-alat geografi. Produk-produk yang ditawarkannya pun bervariasi, mulai dari peta, globe, materi-materi ilmu bumi untuk dunia pendidikan, software perencanaan perjalanan dan produk untuk rute bagi perusahaan-perusahaan truk. Bisnis strategi yang dijalankan dengan memasarkan produk-produk pada outlet-outlet penjualan.

Lalu pada tahun 1990-an, berkembanglah era teknologi digital yang akhirnya merubah peta bisnis yang sudah ada. Teknologi ini ternyata sangat berpengaruh pada pendapatan perusahaan. Sehingga muncullah tekanan-tekanan baik dari internal maupun external perusahaan. Tekanan internal datang dari investor yang mengharapkan Rand McNally memodernisasikan produknya sesuai dengan perkembangan teknologi sehingga dapat mendatangkan profit lebih bagi perusahaan.

Tekanan external datang dari kompetitor dan para pelanggan. Kompetitor yang dapat melihat celah ini berhasil merebut pelanggan Rand McNally, karena mereka menyediakan layanan yang lebih cepat dan efisien dari segi waktu dan biaya. Pelanggan juga menuntut kemudahan fasilitas dan layanan.

Layanan online juga dapat menambah jumlah pelanggan, karena tidak saja hanya melayani pelanggan-pelanggan yang dapat menjangkau outlet-outlet penjualan tapi juga para pengguna internet diseluruh belahan dunia.

1. Apa yang dilakukan oleh organisasi, manajemen dan teknologi dalam menghadapi isu sehingga mereka merubah bisnis strateginya !

Pemilik dan para manajer Rand McNaly tidak menyadari perkembangan teknologi yang sedemikian pesat. Dengan tidak mau mengambil resiko khususnya kehilangan uang, mereka tidak mau merubah strategi bisnis, dan hal ini berdampak pada kelanjutan usaha perusahaan. Pada akhirnya para investor turut campur untuk membenahi kondisi ini. Investor memanggil seorang ahli yang mempunyai pengalaman cukup banyak dalam bidang teknologi, dan diangkat sebagai President dan CEO. Pengangkatan ini ternyata membawa perubahan yang cukup besar. Terbukti dengan berubahnya tujuan perusahaan yaitu merubah Rand McNally dari map company menjadi travel planning dan advisory service. Banyak hal-hal yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut dan dibutuhkan teknologi tinggi. Mereka tidak lagi hanya menjual produk mereka secara konvensional tetapi juga secara online dengan menggunakan internet (membangun sebuah website). Dan layanan yang diberikan untuk para pelanggan mereka pun semakin lengkap, sehingga apabila pelanggan merasa puas dengan layanan yang diberikan Rand McNally maka mereka tidak akan beralih kepada perusahaan lain, dan tentu saja hal ini akan menambah profit mereka.

1. Evaluasi strategi baru Rand McNally dan peran sistem informasi dalam strategi ini. Dan menurut anda apakah strategi ini akan berhasil ?

Faktor sukses dalam strategi SI diantaranya adalah :

• Memperhatikan lingkungan eksternal, tidak hanya fokus pada lingkungan internal

Rand McNally sudah menggunakan hal ini. Karena mereka tidak hanya fokus pada internal perusahaan saja (dengan menjalin hubungan yang baik dengan para karyawannya) tetapi juga memperhatikan lingkungan eksternal perusahaan, misalnya dengan menyediakan kebutuhan  para pelanggan secara lengkap dan mudah.

• Nilai tambah, bukan pengurangan biaya

Dengan merubah sistem konvensional menjadi sistem online tentu mengeluarkan dana yang tidak sedikit. Tetapi hal tersebut memberikan nilai tambah bagi perusahaan.

• Dikendalikan berdasarkan kepentingan bisnis bukan semata penerapan teknologi.

Hal ini dibuktikan oleh Rand McNally, dulu mereka tidak mau membuka diri terhadap perkembangan teknologi dan ternyata hal ini berdampak pada perusahaan mereka. Dengan munculnya kompetitor yang terlebih dahulu menggunakan teknologi, menambah pertimbangan bagi mereka untuk menerapkan teknologi yang sama sehingga pelanggan mereka tidak beralih kepada yang lain. Jadi perpindahan yang mereka lakukan semata-mata hanya karena perhitungan profit bukan kecanggihan teknologi.

• Memanfaatkan informasi untuk mendukung pertumbuhan bisnis.

Informasi sangat diperlukan oleh Rand McNally untuk mendukung pertumbuhan bisnisnya. Dengan informasi, perusahaan dapat mengetahui apa-apa saja yang dibutuhkan oleh para pelanggannya sehingga mereka dapat menciptakan produk-produk baru. Misalnya dengan memunculkan rute bagi para perusahaan truk.

Indikator sukses adalah :

• New business (product/services) : Rand McNally merubah dari sistem konvensional menjadi sistem online
• New Market (customers) : dengan merubah menjadi online, menambah jumlah pelanggan, tidak hanya pelanggan disekitar outlet,tapi diseluruh dunia yang menggunakan layanan internet.
• New Revenue (Business Model) : berubah menjadi berbasis Information Technology
• New Company (Business Transformation) : mempunyai banyak divisi, yaitu divisi yang melayani bisnis dan divisi pelayanan pelanggan.
• New Image (Business Community) : image sebagai pionir dalam bidang map, dapat dipertahankan walaupun muncul kompetitor-kompetitor baru, hal ini disebabkan karena informasi yang disajikan oleh Rand McNally lebih akurat dibanding dengan kompetitornya.
• New Wealth (paradigm shift) : bahwa dengan menggunakan system online dapat lebih mendatangkan profit yang lebih menjanjikan, tidak seperti yang dibayangkan oleh manajemen terdahulu.

Dari indikator-indikator tersebut dapat disimpulkan bahwa Rand McNally dapat mencapai kesuksesannya dengan merubah bisnis strateginya.

BAB   I

KOMPETISI

Competitiveness

Competitiveness dapat diukur dengan menggunakan berbagai competition performance indicators, yaitu: Market competitiveness, Quality, Producivity, Financial performance, Human resource performance, dan Social contribution.

Untuk mencapai kesemua Competition performance tersebut perlu diupayakan secara terus-menerus dengan cara meningkatkan competitiveness perusahaan, melalui:

• Competition Entusiastic

Upaya terus menerus untuk meningkatkan daya saing perusahaan membutuhkan kesatuan sikap pandang kompetisi yang positif.

• Enterpreneurship

Merupakan jiwa bisnis yang menjadi penggerak tanpa henti dari upaya-upaya untuk mencapai kinerja bisnis yang baik.

• Strategic Planning

Melalui beberapa tahapan proses, yaitu : Business Outlook and Analysis, Formulating Strategic Vision and Business Mission, Developing Strategic Corporate Objective, Crafting The Strategy

• Competition Strategy
  • § Diawali dengan melakukan :

a) Competition Mapping, terdiri dari:

1. Sales                                                                       5. Customer Satisfaction
2. Market Share                                                        6. Customer Loyality
3. Customer Awareness                                          7. Stakeholder Value
4. Customer Image                                                   8. Growth

b) Market Analysis, meliputi perhitungan market size dan market growth dan lanjutkan dengan melakukan Segmentasi Pasar.

c) Menetapkan sasaran utama

• § Setelah itu dilanjutkan dengan pemilihan Generic competition strategy yang bisa berupa:

–          Offensive strategy

–          defensive strategy,

–          Flanking strategy maupun Guerilla strategy.

Dengan menggunakan “7n1” Business Competition Strategy, alternative-alternatif strategi kompetisi yang bisa dipilih oleh perusahaan adalah :

1)       Great Perception                                     5) Massive Distribution

2)       Quality Product                                        6) Competitive Price

3)       Innovative Product                                  7) Stive Sales Person

4)       Customer Engagement                            8) Customer Insight

BAB   II

GAIRAH KOMPETISI

Semangat Berbisnis

Berbisnis, apalagi bisnis baru, membutuhkan tiga modal utam yaitu: Pysical capital (penyiapan sasaran fisik), Knowledge capital (terkait dengan informasi dan pengetahuan bisnis), Spiritual capital (sering disebut dengan entrepreneurship atau “jiwa bisnis”).

Dalam Spiritual capital, terdapat beberapa karakteristik, yaitu: jeli menangkap peluang, pemimpi, ‘Nyeleneh’, Creative lover, Tidak puas diri, Tahan banting, aggressive driver.

Market Vision

Market vision merupakan pandangan paripurna dari seorang Pebisnis atas situasi dan kondisi pasar yang dilayaninya. Perumusan market vision diawali dengan pendefinisian Harison Pasar yang merupakan batasan pasar yang mau dan mampu dilayani. Pebisnis juga melakukan :

1) Market mapping, menghasilkan peta pasar yang menggambarkan adanya keragaman konsumen dari sudut pandang geografi, demografi, psikografi, perilaku atas masing-masing individu konsumen.

2) Market Structure, merupakan gambaran atas market potensial dan market share.

3) Market Forecasting, terkait dengan market oppourtunity dan sales forecast.

Kemampuan pandangan atas pasar memerlukan keberadaan Learning organization yang bisa memberikan dukungan proses yang terus berkembang untuk mendapatkan informasi, menginterprestasikan dan bertindak berdasarkan informasi yang ada. Beberapa tahapan proses untuk menuju  Learning organization, yaitu:

a) Open-mided inquiry,

terbuka menerima pandangan baru mengenai pasar dan persaingan.

b) Sybergistic information distribution,

berhubungan dengan adanya penyebaran informasi dalam sebuah organisasi.

c) Mutually informed interpretation, untukmenyamakan visi pasar dan pengaruh informasi baru terhadap visi yang ada.

d) Accessible memory,

akses kepada hal-hal yang sudah dilalui perlu diintegrasikan agar semua informasi yang ada menjadi sebuah arsip perusahaan.

Extending The Service Chain

Banyak cara yang dapat kita lakukan untuk memberikan layanan kepada konsumen. Berdasarkan tingkat penambahan benefit, kita mengenal tiga kategori, yaitu: value improvement, value extension, dan value expansion.

Market Driven

Mempunyai beberapa persyaratan, yaitu:

• Sikap dasar mau memahami konsumen
• Kemampuan menangkap ekspektasi konsumen dan memenuhinya
• Strategi bersaing yang adaptif
• Program terencana untuk berinteraksi dengan konsumen

BAB   III

STRATEGI KOMPETISI

Kinerja Dana Saing Pemasaran

Competitiveness diukur dengan menggunakan compesive indicators sebagai berikut:

• Market competition performance

Menempatkan market share sebagai indikator utama untuk mengukur kinerja bersaing dipasar.

• Financial performance

Menginvestasikan uang yang dimiliki atau dipinjamkan dengan harapan mendapatkan return lebih besar.

• Human resource performance

Kinerja daya saing dalam hal SDM di masing-masing perusahaan mempunyai makna ganda. Disatu sisi memberi arti berupa Value, disisi lain memberikan arti menjamin kelanggengan daya saing di jangka panjang.

• Social contribution and others

Diukur dari keberhasilan perusahaan yang tercermin dari pembayaran pajak, sumbangan sosial dan sponsorship pada kegiatan yang bermamfaat bagi masyarakat.

Diperlukan strategi untuk secara terus menerus meningkatkan competitiveness perusahan, yang terdiri atas:

a)       competition enthusiastic and enterpreneurship                       e) Human resource attentiveness

b)       business strategic planning                                                            f) Financial soundness

c)       competition strategy                                                                       g) Leadership

d)       customer attentiveness

Pertumbuhan kinerja kompetisi diukur dari segi penjualan, market share, customer awareness, customer image, customer satisfaction, customer loyalty, stakeholder value dan growth. Ada tujuh strategi ofensif yang biasanya digunakan perusahaan, yaitu:

1)       Prinsip selalu menyerang                                                                       5) Menggarap niche market

2)       Inisiatif melampaui keunggulan kompetitor                                        6) Gerilya aktif

3)       Inisiatif memamfaatkan kelemahan kompetitor                                 7) Preventive strike

4)       Simultan menyerang

Shake Out

Transisi dari market growth ke maturity biasanya disebut dengan periode shake out. Ada beberapa hal yang bisa menyebabkan Pebisnis ‘terperosok’ pada periode shake out, yaitu:

–    tidak sadar telah terjadi shake out                                    – terlalu tinggi ‘jaga wibawa’

–    terlambat membangun kompetensi pasar                       – terlalu berorientasi pada ’jangka pendek’

Menghadapi periode shake out, ada beberapa strategi yang bisa dilakukan, yaitu:

• § menjaga competitive advantage
• § mengupayakan pencapaian low-cost position
• § mempertahankan kepuasan dan loyalitas konsumen
• § menjaga market share
• § strategi memperluas jangkauan pasar

BAB   IV

CUSTOMER INSIGHT

Customer insight yang merupakan cara sekaligus kompetisi bahkan diletakkan sebagai strategi induk yang menjadi inti dari tujuh strategi kompetisi lainnya. Riset pemasaran merupakan cara yang efektif untuk memahami konsumen. Terdapat tiga pendekatan, yaitu: exploratory, descriptive, dan casual.

Penguasaan pasar dengan market share dominan memerlukan kejelian pengelompokan pasar dalam kategori yang unik agar bisa memunculkan produk atau servis yang khas unutk masing-masing kelompok pasar, yang biasa disebut dengan Prinsip segmentasi pasar.

Tahapan segmentasi pasar

Ada beberapa tahapan penting perumusan segmen pasar dan pasar sasaran, yaitu:

• § Perumusan horison pasar

merupakan ‘batas pandang’ pasar yang masih mau dan mampu dijangkau oleh perusahaan.

• § Pemilihan kategori segmen pasar

kategori segmentasi pasar perlu memperhatikan beberapa persyaratan;

1)       Homogenitas dalam setiap segmen

2)       Heterogenitas antar-segmen

3)       Dapat diperbandingkan

• § Pemilihan segmen pasar sasaran

perusahaan mempersilahkan memilih beberapa segmen pasar sasaran dengan pertimbangan, yaitu: ukuran segmen, pertumbuhan segmen, visi, misi dan strategi bisnis perusahaan, serta kemampuan saing perusahaan di segmen bersangkutan.

Keseimbangan merupakan tema bisnis masa kini dan tentunya demi kejayaan masa depan. Keseimbangan bisnis bisa didapat dan dilakukan dalam berbagai bentuk:

a) keseimbangan pelanggan besar dan kecil

b) keseimbangan pelanggan lama dan baru

c) keseimbangan pelanggan “Sumber Omzet” dan “Sumber Profit”

d) keseimbangan antara pelanggan “Mandiri” dan pelanggan “Terpengaruh”

Diskriminasi Konsumen

Terdapat beberapa prinsip segmentasi pasar yang biasanya digunakan:

• Undifferentated marketing
• Differentiated marketing
• Concentrated marketing
• Desegregation

Nilai lebih bagi konsumen

Ada beberapa cara yang biasa digunakan untuk memberikan nilai lebih bagi konsumen dengan meningkatkan mamfaatnya, yaitu:

• Ø Value improvement
• Ø Value extension
• Ø Value expansion

BAB V

GREAT PERCEPTION

Persepsi positif

Dalam rangka pembentukan persepsi positif sesuai harapan bungkus berperanan penting. Ada dua kompenen bungkus yaitu kemasannya sendiri dan merek kinerja merek diukur dengan beberapa indikator berikut:

1. Brand Awareness

Berupa terbentuknya popularitas merek sebagai hasil komunikasi merek yang sistematis.

1. Brand Knowledge

Berupa tingkat tahnya konsumen pada deskripsi produk atau merek bersangkutan

1. Brand Image

Populer saja tanpa image yang positif malah justru boomerang

1. Brand preference

Konsumen yang sudah punya image positif atas sebuah merek perlu diajak agar punya preferensi membeli atau menggunakan merek bersangkutan yang lebih tinggi dibandingkan merek kompetitornya

1. Brand Admire

Berupa terwujudnya kebanggan konsumen pada merek tertentu

1. Brand Selection

Promosi penjualan seperti diskon dan hadiah merupakan pemacu agar konsumen

Benar-benar merealisasikan keinginan membelinya

1. Brand Satisfaction

Konsumen yang sudah membeli harus dipuaskan dengan jalan memberi persepsi nilai yang lebih tinggi dari yang dia bayar

1. Brand Loyalty

Membangun loyalitas yang berarti membangun merek secara keseluruhan memerlukan kesabaran dan ketekunan

Ada lima pilihan strategi brand name yaitu :

• Product Brand yaitu berupa penggunaan satu brand untuk satu produk
• Line Brand yaitu ketika produk yang dipasarkan sudah semakin diterima dipasar ada alternative menggunakan brand yang sama untuk beberapa produk sejenis
• Endorsing Brand seperti Wings yang menjadi penjamin kualitas atau endorser bagi Soklin atau Daia
• Parent Brand yaitu nama marga yang digunakan sebagai pembawa bendera semua brand yang ada
• Mega Brand yaitu satu brand utama digunakan untuk segala macam produk bahkan untuk segala macam produk bahkan dari bisnis yang bisa berlainan

Pedoman dasar dalam pemilihan nama merek:

• Gampang diucapkan dan didengar, kesederhanaan nama akan memudahkan konsumen mengucapkan mendengar dan mengingat nama merek
• Tidak mudah dilupakan, nama yang unik dank has akan memberi kesempatan konsumen untuk mengingat sesuatu yan tidak mudah dilupakan
• Punya makna tertentu, asosiasi nama merek dengan makna tertentu membuatnya lebih mudah diingat dan mempercepat pembentukan persepsi yang diharapkan
• Punya daya magis, pada dasarnya daya magis bukan berasal dari proses penetapannya yang punya makna magis tetapi lebih pada proses yang membuat pemilik merek merasa confisence.

BAB VI

QUALITY PRODUCT

Ada tiga alat ukur penting untuk mengukur kualitas produk yaitu:

1. Conformance atau kesesuaian dengan spesifikasi produk yang akan memberikan realibilitas pada penggunaan produk
2. Design yang meliputi desain proses desain produk termasuk desain kemasan
3. Yield dihasilkannya produk sesuai spesifikasi standar yang tidak hanya menghemat biaya produksi tapi meningkatkan kepuasan konsumen

Ada beberapa kategori produk baru antara lain:

• New product invention berupa produk yang merupakan hasil penelitian ilmiah
• New product lines berupa penambahan lini produk baru yang selama ini belum diproduksi atau dipasarkan
• Product revision berupa revisi atau penyempurnaan atas produk yang sudah ada
• Cost reduction berupa penghematan biaya produksi
• New perception berupa pemunculan persepsi baru atas produk yang sama

Beda dibutuhkan ketika sudah ada lebih dari satu perusahaan atau produk yang hadair dipasar. Beda bisa ditampilkan dalam beberapa pilihan : Nama beda, Persepsi beda, Persepsi kategori beda, Kemasan unik, Sentuhan khas, Kategori baru, Customization.

Dalam 7in1 Competition objective kepuasan pelanggan( customer satisfaction) merupakan salah satu dari delapan pilar alat ukur keberhasilan bersaing tujuh lainnya antara lin sales, market share, customer awareness, customer image, customer loyalty, stakeholder value dan growth.

Dalam rangka mencapai kualitas servis yang tidak hanya memuaskan konsumen maka harus senatiasa disegarkan dan disempurnakan dua elemen system servis yang penting untuk disempurnakan yaitu unsure structural dan manajerial.

Unsur Struktural servis terdiri atas :

1. Delivery system yang meliputi standar operasi dan otomatisasi
2. Facility design yang meliputi tata letak dan estetika
3. Location berupa kejelian menentukan lokasi pemberian pelayanan
4. Capacity planning yang meliputi pengelolaan antrian pelanggan dan jumlah pemberi layanan
5. Communication infrastructure termasuk didalamnya infrastruktur CRM dan komputerisasi

Unsur Manajerial Servis meliputi :

1. Servis quality meliputi metoda pelayanan dan jaminan servis
2. Servis Encounter terkait dengan motivasi dan pendelegasian wewenang
3. Managing capacity meliputi pengelolaan antrian pelanggan dan kapasitas servis
4. Managing demand terkait dengan pengelolaan ekspetasi dan permintaan konsumen
5. Managing information berua pengelolaan komunikasi dua arah termasuk pengelolaan keluhan konsumen

Penyempurnaan aspek structural dan manajerial servis membutuhkan komitmen semua lapisan manajemen perusahaan. Hal yang amat penting dari sikap servis seluruh lapisan manajemen perusahaan adalah bagaimana mereka memandang servis.

Servis harusnya menjadi kesukaan yang tidak sekedar lips service dan servis yang berkualitas dan penuh kesan uncul dari hati yang tulus.

BAB VIII

INNOVATIVE PRODUCT

Inovasi tidak hanya bisa dilakukan oleh sang pionir. Inovasi bias juga dilakukan oleh later entrants, masuk belakangan dipasar tertentu juga punya beberapa manfaat disamping kerugiannya. Manfaat itu antara lain :

1. Tingkat gagal lebih rendah dengan cara Technological leapfrog produk yang dikembangkan belakangan bisa melakukan loncatan tehnologi lebih jauh dibandingkan dengan produk-produk sebelumnya.
2. Biaya R&D lebih murah yaitu perusahaan yang muncul belakangan karena tidak perlu melakukan riset-riset dasar yang biasanya dilakukan oleh pendahulunya.
3. Biaya masuk paasr lebih murah

Pengembangan produk baru merupakan sarana meningkatkan pendapatan dari penambahan penjualan kepada existing customer, competitor user, maupun non user yang belum menggunakan produk yang bersangkutan.

1. Inovasi untuk existing customer, konsumen yang sudah terbiasa membeli produk yang dipasarkan perlu terus didorong agar terus menggunakan dan dalam jumlah lebih banyak
2. Inovasi untuk kompetitor user , keterikatan dan bahkan loyalitas konsumen kepada produk atau perusahaan lain dengan cara yang normal-normal saja.
3. Inovasi untuk non user , untuk menarik konsumen kelompok ini maka inovasi produk harus memberi kemudahan bagi  konsumen dengan menurunkan barier to try.

Ada beberapa pendekatan yang mungkin untuk mencapai value for money yaitu :

1. Perbaikan terus menerus , dalam industri tradisional banyak perusahaan yang berjalan dengan model hubungan antara kualitas dan biaya yang sederhana yaitu bahwa kualitas berbanding lurus dengan biaya
2. Perbaikan drastis .seperti halnya pada perusahaan furniture dari Swedia melakukan perbaikan diseluruh system bisnisnya mulai dari konsep produk sampai kesistem distribusi dan usaha ini telah memberikan nilai yang lebih bagi para konsumenya
3. Perbaikan desain dimana dapat dilakukan dengan berbagai cara ;
   1. Beyond styling…..toward humanware dalam hal ini perbaikan dilakukan dengan cara enak dilihat, aman dan nyaman untuk digunakan, mudah dirakit disimpan dibersihkan dirawat, mudah dan ekonomis untuk diproduksi
   2. Beyond consumers …the growing appeal of design bagi beberapa produsen dapat memenuhi kebutuhan konsumen akan produk yang berdesain canggih merupakan factor kritis
   3. Beyond form and function….toward quality   desain mempunyai kekuatan untuk menyatakan kualitas produk oleh karena itu desain mampu  pula meningkatkan margin
   4. Beyond managing a function …toward corporate design philosophy  perusahaan yang bersaing dalam hal desain mempunyai serentetan peraturan manajemen yang kritikal misalnya menempatkan konsistensi dan integritas desain sebagai bagian penting dari strategi produk dan identitas perusahaan dan melakukan dengan mendefinisikan secra tepat mengenai gaya desain yang diinginkan termasuk image yang ingin ditimbulkan dan memelihara hal tersebut..

BAB VIII

CUSTOMER ENGAGEMENT

Customer relationship management yan membuat hubungan denga konsumen tidak hanya sebatas sammpai customer acquisition atau customer retention, tetapi harus didorong sampai kelevel tertingi yaitu customer engagement.

1. Customer engagement Ditandai dengan keberhasilan perusahaan menambah jumlah konsumen dan meningkatkan jumlah unit penjualan maupun omzet penjualan
2. Customer retention Ditandai dengan keberhasilan menjaga konsumen agar tetap punya hubungan bisnis dengan perusahaan bersangkutan
3. Customer understanding Ditingkatkan dengan cara mendata informasi tentang konsumen selengkap dan seupdate mungkin
4. Customer engagement Merupakan level tertinggi hubungan dengan konsumen relationship sudah campur aduk melibatkan aspek emosional dan rasional.

Kualitas Servis untuk mengukurnya dengan :

• Reliability menunjukan kemampuan untuk menepati janji
• Responsiveness menunjukkan cepat tanggapnya pemberi layanan atas kebutuhan keinginan dan harapan  konsumen
• Assurance berupa rasa aman yang didapat dari pemberi layanan karena pengetahuan, keramahtamahan, dan kemampuan karyawan.
• Emphaty menunjukan sikap yang penuh perhatian dan melayani konsumen secara pribadi.
• Tangible meliputi benda-benda fisik yan dimiliki perusahaan secara fasilitas, perlengkapan kantor, karyawan, dan materi promosi.

Standar servis juga berfungsi untuk :

• Menjaga konsistensi proses dan tingkat layanan kepada konsumen
• Sebagai alat ukur apabila terjadi kesalahan
• Meningkatkan kinerja perusahaan

Penyusunan standar servis dapat dibagi kedalam tiga jenis standar yaitu :

• Standar Perilaku adala parameter yan berhubungan dengan interaksi langsung antara petugas frontliner dengan konsumen
  • Standar Hasil berhubungan denga hasil yang ingin dicapai oleh perusahaan
  • Standar Proses diperlukan untuk mencapai standar hasil

Pebggunaan istilah service package punya makna bahwa servis yang paripurna mencakup 5 komponen penting yaitu :

• Service culture terkait dengan pola sikap dan pola tindak semua jajaran dibisnis yang menempatkan servis sebagai the nature of businessnya
• Explicit service merupakan fitur intrinsic yang sangat penting dan sangat diperhatikan oleh konsumen melalui panca indranya
• Facilitating good berupa produk yang dibeli langsung ataupun tidak langsung oleh konsumen.
• Supporting facility berkaitan dengan kemegahan gedung bangunan, keindahan interior ruangan dan sampai penyediaan fasilitas pendukung yang canggih seperti computer dan televisi plasma
• Implicit Service merupakan manfaat psikologis atau fitur ekstrinsik yang didapat oleh konsumen.

BAB IX

MASSIVE DISTRIBUTION

Prinsip pengelolaan janringan distribusi secara dependen dengan mengandalkan armada punya sendiri atau independent melalui distributor professional tampaknya sudah bukan merupakan pilihan hitam atau putih lagi. Ketergantungan pada salah satu prinsip distribusi tersebut akan menjadi penghambat layanan pada konsumen. Pengelolaan jaringan distribusi perlu memadukan keduanya.

ADA DI MANA-MANA

Dalam bisnis jasa distribusi yang ada dimana-mana dilakukan dengan menambah akses konsumen bisa dibuka melalui pembukaan gerai, saluran telepon hotline, internet, SMS dan beragam sarana komunikasi lain.

Hanya saja pembukaaan sarana komunikasi dan pelayanan pada bisnis jasa selalu harus diimbangi dengan peningkatan kualitas komunikasi, sehingga hubungan dengan konsumen bisa mencapai tahapan customer engagement yang ditandai dengan terbentuknaya kesalingpahaman (reciprocal understanding), kebersamaan, kedekatan, emosional, dan selanjutnya menjadi tiket meraih customer satisfaction dan customer loyalty.

INTEGRASI LOGISTIK

Peran logistik dalam bisnis masa kini semakin penting. Pada awalnya logistic hanya terkait dengan physical distribution yang meliputi transportasi dan penyimpanan. Sejalan dengan perubahan sistem pengelolaan bisnis, peran logistic telah berkembang makin luas, seperti demand forcasting, inventory managemen, logistics communication, material handling, order processing, packaging, procurement, reverse logistics, traffic and transportation, warehouseing and storage.

Integrasikan logistic

Logistik merupakan sistem yang melibatkan banyak komponen dan komponen tersebut harus dikelola secara terintegrasi. Melalui integrasi logistic, banyak manfaat yang diperoleh seperti:

1. Peningkatan kecepatan aliran persediaan.
2. Peningkatan utilisasi infrastruktur transportasi dan gudang.
3. Mengeliminasi pengulangan pekerjaan oleh masing-masing sub-sistem.

Mengintegrasikan sistem logistik yang sedemikian luas tentunya memerlukan dukungan infrastruktur teknologi informasi. Dan bila sistem logistic sudah terintegrasi maka akan menjadi salah satu pilar kekuatan bersaing yang tangguh.

BAB X

COMPETITIVE PRICE

HARGA BERSAING

Meskipun perusahaan sama-sama ingin mencapai keuntungan seoptimal mungkin, dalam kenyataaannya strategi harga punya beda makna antar perusahaan yang satu dengan perusahaan lain, antara lain:

• Maksimisasi keuntungan
• Perjuangan hidup
• Maksimisasi omzet penjualan
• Penguasaan pasar
• Optimalisasi kapasitas
• Citra anggun

Metoda penetapan harga

1. Mark up pricing
2. Target return pricing
3. Perceived value pricing
4. Market pricing

Dan apapun metoda yang digunakan, penetapan harga jual harus bisa membuat perusahaan atau produk yang dipasarkan mampu bersaing. Hasil akhirnya tidak selalu harga murah. Harga bersaing bisa saja berupa harga yang relatif mahal.

SUKA-SUKA

Perbedaan harga produk bisa disebabkan oleh beberapa hal:

• Beda kualitas prduk
• Beda layanan pembelian
• Beda harga perolehan
• Strategi portofolio produk
• Produk dikorbankan untuk promosi
• Perang promosi

Dengan berbagai varian permainan harga itu, tidak mengherankan harga jual produk yang satu bisa berbeda jauh dengan produk yang lain. Dan boleh saja penjual sesuka-sukanya menetapkan harga jual, asalkan tidak mematikan kompetisi sehat, karena akan membuat konsumen bisa lebih leluasa memilih dengan sesuka-sukanya.

DISKON 5+5

Dalam penetapan harga jual prduk di bisnis ritel ada 3 macam pendekatan yang biasanya dipertimbangkan yaitu:

• Cost-oriented method

• Demand-oriented method
• Competition-oriented method

BAB XI

STRIVE SALES PERSON

SELLING THE TRUST

Peran sales person di perbankan.

Untuk membangun keunggulan kompetisi berkelanjutan dijangka panjang, diperlukan sales officer yang juga bisa membangun “trust”.

Semakin sengitnya kompetisi yang dihadapi perbankan dalam bisnis financial services juga karena semakin agresif dan berkembangnya pemain baru yang lebihj lincah yaitu perusahaan sekurits, asuransi, mutual funs dan lembaga pembiayaan non bank.

Bank juga punya peran dalam hal pembayaran, guarantor, risk management, inverstment advisor, cash management dan bahkan agen dari berbagai jasa keuangan lainnya. Dan peran yang multifungsi seperti ini membuat sales persn bank semakin diperlukan dan dituntut kemapuannya untuk selalu memperluas wawasannya.

Teknik menjual

Menjual selalu diawali dengan langkah prospecting berupa pengumpulan informasi sebanyak dan secermat mungkin tentang bakal calon konsumen, yang kemudian dikualifikasi dan ditentukan calon knsumen yang akan diapprach. Tahapan berikutnya yaitu sales presentation sampai closing. Dan kata kunci yang amat penting dalam penjualan adalah membangun trust baik terhadap sales personnya maupun perusahaan.

REFERENCE SELLING

Agar reference selling bisa berlangsung efektif, diperlukan beberapa persyaratan, yaitu:

1. pemilihan extended sales person yang sudah atau bisa dipercaya oleh calon pemeli. Kredibilitas extended sales person menjadi kunci yang amat menentukan.
2. meyakinkan sang extended sales person bahwa apa yang dia jual merupakan produk yang hebat dan punya keistimewaan luar biasa. Akan lebih ideal apabila sang extended sales person bersedia membeli dahulu produk yang akan dijualnya.
3. memberikan layanan atau menjalin hubungan sedekat mungkin hingga tercapat customer bonding sampai tahapan advocacy yang membuat konsumen bersedia membela perusahaan atau produk yang dipasarkan.
4. tidak memberi iming-iming apapun dalam bentuk insentif fisik kepada sales person.
5. terus memberi semangat sang extended sales person agar bangga pada produk dan tindakannya untuk memberi referensi.

Tentu saja tidak semua produk bisa dijual dengan prinsip reference selling. Produk yang punya harga jual relative mahal apalagi yang aspek intangiblenya lebih dominan dari tampilan fisiknya bisa memanfaatkan prinsip reference selling.

Dan bila digunakan dengan efektif , reference selling tidak hanya punya daya jual yang hebat tetapi juga hemat karena extended sales person dengan sukarela melakukan kegiatan penjualannya.

BAB XII

SINERGI STRATEGI

MELURUSKAN DIVERSIFIKASI

Dipersifikasi produk atau bisnis dilakukan dengan berbagai pertimbangan seperti:

• Penyebaran resiko
• Pengembangan pasar
• Penetrasi pasar

• Penghematan biaya
• Peningkatan penjualan

DIVERSIFIKASI YANG BERSINERGI

Ada 7 alasan mengapa perusahaan melakukan diversifikasi yaitu:

1. Pertumbuhan yang menurun
2. Kesempatan memberi added value bagi konsumen
3. Kesempatan masuk ke bisnis baru
4. Penghematan biaya
5. Memberi mainan baru pada manajemen
6. Memperkokoh competitive advantage
7. optimalisasi aset

SINERGI MERGER

Ada beberapa prinsip penting agar terjadi sinergi 1+1=3 dalam rangka mengoptimalkan inter-related diversification strategy, yaitu:

• Optimalisasi fasilitas produksi atau operasi perusahaan
• Optimalisasi sumber daya manusia
• Optimalisasi kemampuan keuangan dan sumberdaya lain
• Transfer keterampilan dan kapabilitas
• Sinergi menghasilkan kekuatan baru
• Pendayagunaan brand yang sama

PENGENDALIAN BISNIS

Ada beberapa macam standar, yaitu:

• Time standard
• Quality standard
• Productivity standard
• Cost standard
• Behavioral standard

ALIANSI

Ada beberapa prinsip aliansi yang dikenal, antara lain:

• Joint venture
• Aliansi ekuitas
• Aliansi non ekuitas

OUTSOURCING

Ada beberapa manfaat yang bisa dipetik perusahaan yang melakukan outsourcing, yaitu:

• Kualitas produk atau jasa lebih baik
• Konsentrasi pada bisnis utama
• Mengurangi resiko bisnis
• Merampingkan organisasi
• Menyederhanakan proses
• Meluruskan jalan menjadi lebih besar

PT KRAKATAU STEEL

SEKILAS PT. KRAKATAU STEEL

PT Krakatau Steel (Persero) adalah satu-satunya industri baja terpadu di Indonesia dan terbesar di Asia Tenggara. Berlokasi di Cilegon, PT Krakatau Steel didirikan pada tanggal 31 Agustus 1970 sebagai Badan Usaha Milik Negara.

F STATUS : Persero

F BISNIS/INDUSTRI : Manufaktur Besi Baja

F DESKRIPSI BISNIS : Produksi dan Distribusi Besi Baja

F RUANG LINGKUP KEGIATAN PERUSAHAAN MELIPUTI, ANTARA LAIN:

a)       Industri baja terpadu yang memproduksi besi spons, slab baja, baja lembaran panas, baja lembaran dingin, bilet baja dan batang kawat.

b)       Perdagangan, meliputi penyelenggaraan kegiatan pemasaran, distribusi dan keagenan baik dalam maupun luar negeri.

c)       Di bidang pemberian jasa seperti jasa desain dan rancang bangun, pemeliharaan mesin, konsultasi teknis maupun penyediaan prasarana dan segala fasilitas yang menunjang kegiatan usaha Perusahaan

F  LANDASAN HUKUM PT KRAKATAU STEEL (PERUSAHAAN) :

Didirikan berdasarkan akta notaris Tan Thong Kie No. 34 tanggal 27 Oktober 1971. Perusahaan didirikan untuk mengambil alih proyek pabrik baja Trikora.
Anggaran dasar Perusahaan telah beberapa kali mengalami perubahan. Perubahan terakhir sesuai akta notaris Lenny Janis Ishak, SH, No. 7 tanggal 4 November 2002, mengenai perubahan anggaran dasar perusahaan tentang perubahan kepemilikan. Akta perubahan tersebut telah disahkan Menteri Kehakiman dan Hak Asasi Manusia dalm Surat Keputusan No. C-03934HT.01.04.TH2003 tanggal 25 Februari 2003.

F  V I S I  :

ñ   2008 Penyedia Baja Dunia dengan Biaya Kompetitif

ñ   2013 Pemain Baja Terpadu Dunia yang Dominan

ñ   2020 Pemain Baja Dunia Terkemuka

F  M I S I :

“ Kami adalah keluarga masyarakat dunia yang berbudaya, mempunyai komitmen untuk menyediakan baja dan produk terkait dengan pendekatan menyeluruh yang menghasilkan solusi industri dan infrastruktur untuk kesejahteraan masyarakat “

F  MITRA KERJA PT KRAKATAU STEEL

PT Krakatau Steel mempunyai 14 Anak Perusahaan dan 6 Perusahaan Patungan (Joint Ventures). Diantaranya adalah sebagai berikut :

1. Anak Perusahaan (Subsidiaries)
   1. PT KHI PIPE INDUSTRIES

PT KHI merupakan satu-satunya industri pipa spiral di Indonesia yang mendapatkan pengakuan internasional. Perusahaan ini memproduksi pipa baja berkualitas tinggi untuk memenuhi kebutuhan industri minyak dan gas serta proyek konstruksi lainnya yang terus meningkat.

1. PT KRAKATAU ENGINEERING

PT KE melayani dan mengerjakan proyek pemerintah maupun swasta sebagai EPC contractor (Engineering, Procurement, Construction) dan konsultan (Studi Manajemen Proyek dan Perawatan Industri). elain bergerak di bidang utama besi baja, PT KE juga aktif di sektor-sektor penting lainnya seperti pengembangan infrastruktur, energi, industri kimia dan petrokimia.  PT KE telah berhasil dengan baik menyelesaikan proyek-proyek di PT Indah Kiat (Jambi), PT Semen Tuban, PT Gunawan Steel, PT Pusri, PT Pupuk Iskandar Muda, PT PLN, dan lain-lain.

1. PT KRAKATAU BANDAR SAMUDERA

PT Krakatau Bandar Samudera (PT KBS) merupakan entitas bisnis yang berkonsentrasi pada penanganan curah (bulk) baik berupa bahan baku bijih besi, curah kering (dry bulk) seperti gipsum, gula, soybean meals dan lain-lain, serta barang-barang seperti batubara dan besi tua.

1. PT KRAKATAU MEDIKA

Sebelumnya PT KM bernama Unit Rumah Sakit yang merupakan bagian dari organisasi PT Krakatau Steel. Kegiatan usaha PT KM saat ini adalah mengelola Rumah Sakit yang berlokasi di kawasan industri Cilegon, berdekatan dengan kawasan wisata dan berada di jalur utama transportasi darat yang menghubungkan pulau Jawa dan Sumatera.

1. PT KRAKATAU WAJATAMA

PT Krakatau Wajatama (PT KW) didirikan pada tahun 1992. Perusahaan ini memproduksi berbagai produk baja batangan berkualitas tinggi seperti INP, IWF, H-Beams, U-Channels, L-Angles, baja tulangan (deformed and plain bars) serta kawat baja. PT KW memiliki 3 fasilitas produksi terbaik yang menerapkan pedoman kualitas untuk menjamin bahwa PT KW hanya memproduksi yang terbaik untuk kepuasan pelanggan. PT KRAKATAU WAJATAMA mempunyai anak perusahaan yaitu PT BUKIT BAJA BUANA

1. PT KRAKATAU INFORMATION TECHNOLOGY

PT Krakatau Information Technology (PT Krakatau IT) hadir dalam bisnis Teknologi Informasi (TI) sejak tahun 1993. Dengan basis tenaga profesional TI, PT Krakatau IT mengembangkan teknologi informasi untuk mendukung proses bisnis dan proses pengambilan keputusan di PT Krakatau Steel (PT KS).

1. PT PELAT TIMAH NUSANTARA

PT Pelat Timah Nusantara (PT Latinusa) yang didirikan pada tanggal 19 Agustus 1982, awalnya merupakan perusahaan patungan antara PT Krakatau Steel, PT Tambang Timah dan PT Nusantara Ampera Bhakti, dan sekarang kepemilikan hanya di tangan PT Krakatau Steel dan PT Nusantara Ampera Bhakti.  Perusahaan ini didirikan dengan tujuan:

• Membangun dan mengoperasikan pabrik pelat baja tipis berlapis timah untuk bahan baku pembuatan kaleng di kawasan industri Cilegon, Banten.
• Memasarkan hasil produksinya ke dalam dan luar negeri.
• Melaksanakan kegiatan lain yang berhubungan dengan hal tersebut diatas.

1. PT KRAKATAU TIRTA INDUSTRI

PT Krakatau Tirta Industri (PT KTI) yang didirikan pada tanggal 28 Februari 1996 merupakan anak perusahaan yang sahamnya 100% dimiliki oleh PT Krakatau Steel dan bergerak di bidang industri air bersih, khususnya sebagai produsen sekaligus pemasok air bersih untuk Kawasan Industri Krakatau dan sekitarnya.. Perusahaan ini sebelumnya merupakan unit penunjang kegiatan operasional PT Krakatau Steel di bidang penyediaan air bersih yang mulai beroperasi sejak tahun 1979.

Sebagian besar dari air bersih yang dihasilkan digunakan untuk kebutuhan industri dan sebagian lagi untuk kebutuhan kota Cilegon. Air baku yang diambil dari sungai Cidanau berasal dari danau alam Rawa Dano dan diolah menjadi air bersih melalui Water Treatment Plant yang terdiri dari beberapa pentahapan proses antara lain flokulasi, sedimentasi, filtrasi yang diikuti dengan disinfeksi.

1. PT KRAKATAU DAYA LISTRIK

PT Krakatau Daya Listrik (PT KDL) yang didirikan pada tanggal 28 Februari 1996 merupakan perusahaan yang bergerak di bidang kelistrikan, khususnya sebagai produsen sekaligus pemasok energi listrik untuk Kawasan Industri Krakatau dan sekitarnya.

1. PT KRAKATAU INDUSTRIAL ESTATE CILEGON

PT Krakatau Industrial Estate Cilegon (PT KIEC) merupakan anak perusahaan PT Krakatau Steel perusahaan yang bergerak di bidang usaha pengelolaan dan penjualan tanah kawasan industri. PT KIEC didirikan pada tanggal 16 Juni 1982 dengan misi menjadi pusat lokasi industri hulu dan hilir industri baja, kimia dan petrokimia. Anak Perusahaan dari PT KIEC adalah :PT LAKSANA MAJU JAYA,  PT KPDS,  PT CIP.

1. Perusahaan Patungan (Joint Ventures)
2. PT MARGA MANDALA SAKTI
3. PT METBELOSA
4. PT INDAREF
5. PT SEAMLESS PIPE INDONESIA JAYA
6. PT MALEO
7. PT KERISMAS WITIKCO MAKMUR

RENCANA KERJA

F  PROYEK REPLACEMENT DAN EXPANSION

C  Periode : 2003 – 2007

C  Deskripsi :

Untuk tetap menjadi market leader dibutuhkan investasi pabrik baru guna menambah kapasitas dan memperbaiki struktur biaya produksi.

Proyek Replacement merupakan bridging solution menuju proyek Expansion.

C  Pencapaian :

Dengan Replacement, kapasitas produksi PT Krakatau Steel diharapkan mencapai 3,4 juta ton/th.
Dengan Expansion, kapasitas produksi diharapkan mencapai 5,5 juta/th.

F  PROFIT GENERATION

C  Periode : 2003 – 2007

C  Deskripsi :

Program Profit/Cash Generation dilakukan melalui usaha-usaha antara lain:

• Penjualan High Value Added Product (HVA)
• Usaha cost reduction
• Usaha trading
• Penjualan asset tidak produktif
• Penjualan anak perusahaan yang tidak sesuai dengan strategi integrasi vertical

F  INTEGRASI VERTIKAL KE HILIR

C  Periode : year, 2003 – 2007

C  Deskripsi :

Integrasi vertikal ke produk lebih hilir yang investasinya relatif kecil dengan value added yang tinggi.

STRATEGI PERUSAHAAN 5 TAHUN MENDATANG

MENJAWAB TANTANGAN MASA DEPAN

Strategi perusahaan dalam 5 (lima) tahun mendatang dibagi menjadi dua tahap, yaitu:

TAHAP I

2004–2005 TURNAROUND, yaitu peningkatan daya saing perusahaan, berfokus pada perbaikan kondisi internal.

C  Rekondisi pabrik untuk mencapai volume produksi sesuai kapasitas desain.

C  Melakukan transformasi bisnis dan organisasi.

C  Meningkatkan aktivitas trading

C  Meningkatkan cost-effectiveness

TAHAP II

2006–2008 SELECTED GROWTH, yaitu perusahaan melakukan investasi secara selektif pada sektor atau segmen yang memberikan peningkatan nilai perusahaan (company value).

C  Recoiling & Tension Leveler

C  Ekspansi

ANALISA SWOT

F  STRENGTHS / KEKUATAN 

C  PT Krakatau Steel sebagai satu-satunya industri baja terpadu di Indonesia.

C  Mempunyai pangsa pasar yang tetap dan besar

C  Memiliki banyak channel di luar negeri

 
F  WEAKNESSES / KELEMAHAN

C  Masih menggunakan teknologi tahun 70-an

C  Kultur SDM yang terbiasa dengan iklim monopoli, dimana para karyawannya hanya menunggu pembeli datang dan tidak aktif mencari pembeli

C  Penggunaan biaya produksi yang  tidak tepat guna sehingga memperbesar biaya produksi.

 
F  OPPORTUNITIES / KESEMPATAN

Adanya kebijakan perusahaan untuk tetap memelihara pangsa pasar ekspornya dan tetap memenuhi kebutuhan baja dalam negeri

F  THREATS / ANCAMAN

C  Adanya persaingan yang semakin meningkat / kompetisi global

C  Pangsa pasar produk PT KS yang semakin berkurang yang menyebabkan tingkat keuntungan (profit margin on sales) berkurang.

STRATEGI KEDEPAN

Untuk mewujudkan visi dari PT Krakatau Steel yaitu menjadi pemain baja yang termuka, ada beberapa hal yang harus dijadikan prioritas dalam pengembangan PT KS,  yaitu :

1. I.      Mengganti teknologi yang saat ini digunakan oleh Krakatau Steel.

PT Krakatau Steel (PT KS) menyadari pentingnya dukungan teknologi informas (TI) yang handal dalam usahanya untuk menjadi perusahaan baja terkemuka. Untuk itu, PT KS sebaiknya melaksanakan perbaikan, pengembangan dan penyempurnaan terhadap peralatan dan system ada. Selain itu juga diperlukan perencanaan TI yang searah dengan perencanaan bisnis perusahaan secara menyeluruh dan terintegrasi.

Dengan adanya penyempurnaan perangkat keras, jaringan dan system TI akan meningkatkan pelayanan kepada pemakai informasi.

Pengembangan dan penyempurnaan aplikasi dilakukan untuk :

C  Menyikapi geliat bisnis yang sangat aktif dan kompetisi yang semakin meningkat

C  Meningkatkan pelayanan terhadap pelanggan.

System yang harus dikembangkan diantaranya adalah :

1. System otomasi pabrik

Dengan menyempurnakan system otomasi di beberapa lini produksi, diantaranya :

1)       Penggantian Programmable Logic Controller (PLC) di Temper Pass Mill, Pabrik Baja Lembaran Dingin. PLC ini memberikan kontribusi penghematan biaya perawatan dan proses alih teknologi yang sangat bermanfaat bagi pabrik lain.

2)       Peningkatan kehandalan system Powe Demand Control (PDC) yang berfungsi sebgai pengendali konsumsi dapur listrik.

3)       Interkoneksi antar timbangan material yang dapat memberikan kemudahan dalam mengakses data dan kemudahan dalam upload data ke system informasi manajemen material (SAP MM/PM).

4)       Pembangunan system penelusuran material Pabrik Batang Kawat sebagai upaya untuk memenuhi kepuasan pelanggan. Dengan adanya system ini, penelusuran produksi batang kawat sejak bahan baku memasuki tahap pengerolan hingga keluar menjadi produk akhir dapat dilakukan, sehingga penanganan klaim konsumen terhadap produk yang dihasilkan menjadi lebih mudah.

1. Peningkatan infrastruktur TI, dengan memperluas jaringan komputer dan stabilisasi parameter kerja sehingga penggunaan system akan semakin baik. Dalam perluasan jaringan komputer di rekomondasikan konfigurasi jaringan enterprise yang optimal. Rekomendasi tersebut terdiri dari alternatif-alternatif pengurangan bridge, penggunaan terminal Mainfrma PC-based, penggunaan RCU Ethernet, dan penambahan Route Switch.
2. Perbaikan proses bisnis perusahaan secara menyeluruh dan integrasi sistem informasi melalui penerapan Enterprise Resource Planning (ERP).

Beberapa keuntungan yang didapatkan dari penggunaan ERP :

• ERP menawarkan sistem terintegrasi di dalam perusahaan, sehingga proses dan pengambilan keputusan dapat dilakukan secara lebih efektif dan efisien.
• ERP juga memungkinkan melakukan integrasi secara global. Halangan yang tadinya berupa perbedaan valuta, perbedaan bahasa, dan perbedaan budaya, dapat dijembatani secara otomatis, sehingga data dapat diintegrasikan.
• ERP tidak hanya memadukan data dan orang, tetapi juga menghilangkan kebutuhan pemutakhiran dan pembetulan banyak sistem komputer yang terpisah.
• ERP memungkinkan manajemen mengelola operasi, tidak hanya sekedar memonitor saja. Dengan ERP, manajemen tidak hanya mampu untuk menjawab pertanyaan ’Bagaimana keadaan kita ?’ tetapi lebih-lebih mampu menjawab pertanyaan ’Apa yang kita kerjakan untuk menjadi lebih baik ?’
• ERP membantu melancarkan pelaksanaan manajemen supply chain dengan kemampuan memadukannya.

1. Peningkatan Kemampuan Personil.

Upaya peningkatan SDM dilakukan secara kontinyu sejalan dengan perkembangn teknologi. Secanggih apapun teknologi, jika tidak diiringi dengan kemampuan SDM untuk mengoperasikannya maka teknologi tersebut akan sia-sia. Oleh karena itu PT KS perlu meningkatkan kualitas para karyawannya dengan mengikuti berbagai program pendidikan dan pelatihan. Diantaranya :

1. Program perusahaan

Pelatihan yang substansi materi dan peruntukkannya harus diikuti oleh seluruh karyawan, seperti Corporate Culture, ISO Series (9002, 14001, dan 17025), SMK3, TTD I/II, Manajemen Mutu (TQM), Manajemen Logistik, Manajemen Energi, dan sebagainya.

1. Program Sertifikasi

Pelatihan untuk memenuhi standar kualifikasi pemegang jabatan seperti operator crane, forklift, welder, furnace, boiler hidrolik, dan sebagainya.

1. Program Pengembangan Unit

jenis pelatihan yang mengacu pada kebutuhan spesifik unit organisasi sesuai kompetensinya.

1. Mengirim karyawannya ke berbagai perguruan tinggi terkemuka baik di dalam maupun di luar negeri untuk melanjutkan ke jenjang pendidikan formal yang lebih tinggi maupun untuk mendapatkan keahlian khusus yang diperlukan perusahaan.

1. Melanjutkan program cost competitiveness, yaitu penggunakan biaya secara efisien dan tepat sasaran

Program ini berlaku pada semua bagian perusahaan Hal ini penting untuk dilakukan guna menghasilkan biaya produksi yang kian kompetitif.

Jika biaya produksi Krakatau Steel bisa ditekan menjadi sekecil mungkin, perusahaannya bakal berhasil meraup keuntungan yang lebih besar lagi. Keuntungan itulah yang akan digunakan sebagai modal untuk meningkatkan kapasitas produksi dan ekspansi usaha.

1. Menjaga hubungan baik dengan para pelanggan dan juga pasar luar negeri.
   1. Dalam menjaga hubungan baik dengan para pelanggan yang pertama harus dilakukan oleh PT KS adalah mengubah pola pikir SDM dari yang tadinya hanya menunggu datangnya pembeli, kini justru kebalikannya, yakni harus mencari dan mendatangi pembeli.
   2. Mengembangkan system CRM (Customer Relationship Management)

Konsep CRM adalah untuk menjalin suatu hubungan atau relasi yang “intim” antara perusahaan dengan masing-masing customer-nya, sehingga customer yang bersangkutan menjadi loyal dengan perusahaan.

1. Dengan menjaga hubungan baik dengan pasar luar negeri diharapkan PT. KS tidak begitu mengalami kesulitan untuk memasarkan produk-produk bajanya ke luar negeri, di antaranya ke Jepang, Kanada, Amerika Serikat, dan Italia.

1. Mengembangkan Strategi Pemasaran

C  Penguasaan informasi pasar melalui Business / Market Intelligen / e-Marketing.

Implementasi Online marketing strategy (emarketing) yang tepat akan dapat membantu memperluas pasar bisnis perusahaan dan website perusahaan akan memiliki nilai tambah karena dapat menunjang perkembangan bisnis perusahaan.

e-Marketing, online promotion merupakan salah satu kunci pokok kesuksesan sebuah homepage/website. Trik dan strategi yang pas dalam melakukan e-marketing untuk sebuah homepage/website sangat menentukan banyak tidaknya pengunjung, dan eksistensi website untuk masa yang akan datang.